Uudenlaista johtajuutta tarvitaan – Vai tarvitaanko?

TuukkaKostamo“Olemme tilanteessa, joka edellyttää uudenlaista johtajuutta.” Kuulostaako tutulta? Se ei olisi mikään yllätys. Kenties poimit ajatuksen Juha Sipilän lauantain 25.4 puheesta Keskustan puoluevaltuustolle Helsingissä: “Edessä on vaikeitakin päätöksiä, jotka edellyttävät uudenlaista johtajuutta”? Tai ehkä Sitran tuoreista pohdinnoista julkishallinnon johtajuudesta? Myös esimerkiksi Sote-uudistuksen onnistuminen tarvitsee uudenlaista johtamista entisen Sosiaali- ja terveysministeri Laura Rädyn mukaan. Microsoftin ja Työterveyslaitoksen järjestämän 4. etätyöpäivän teemana 18.9.2014 puolestaan oli “Työn uusi johtajuus” . Pelkästään viime vuoden ajalta vastaavia esimerkkejä löytyy kymmenittäin. Uuden johtajuuden tarve lienee siis tullut kaikille selväksi?

Vastaavat vaatimukset “uudenlaisesta johtajuudesta” eivät ole mikään uusi tai harvinainen ilmiö. Sama vaatimus nousee esiin aina, kun halutaan viestiä muutoksen tarpeesta. Myös kriisien jälkeen vanhaa johtajuutta syytetään ja uutta vaaditaan; tämä ilmiö näkyi hienosti mm. Enronin tai vaikkapa viimeisimmän finanssikriisin aikana. Alvesson ja Spicer kiteyttävät nykyisen johtajuuskeskustelun artikkelissaan osuvasti: “Joka päivä kuulemme vaatimuksia johtajuuden parantamisesta liike-elämässä, valtionjohdossa ja yksityissektorilla. Johtajuudesta on tullut kaikenkattava ratkaisu miltei jokaiseen ongelmaan riippumatta tilanteesta tai ympäristöstä “. Johtajuus on hyvä syntipukki virheille, ja toisaalta kohde toiveille paremmasta tulevaisuudesta.

Kuitenkin, jos näitä viimeisimpiä uuden johtajuuden vaatimuksia tutkitaan hieman tarkemmin, niin niissä on enemmän perää kuin monissa muissa haihatteluissa. Sieltä nimittäin löytyy viittauksia todellisiin viime vuosien kehityskulkuihin. Globalisaatio muuttaa työtä ja organisaatioita, työ itsessään ja työelämän säännöt ovat muuttumassa, uusi sukupolvi edellyttää työltä eri asioita kuin ennen, maailmanlaajuisen tietoverkon yhdistyminen älypuhelimiin tarjoaa valtavat mahdollisuudet uusien palvelujen tarjoamiselle ja niin edelleen.

Näiden muutosten kourissa lienee selvää kaikille, ettei organisaatioita enää voi johtaa kuin muinaisella “tehtaan lattialla”. Yritysten toimintakulttuuri vaikuttaakin muuttuneen, jos katsoo esimerkiksi maailmalla paljon huomiota saaneiden uusien, erilaista johtajuutta toteuttavien yritysten toimintaa. Googlen innovatiiviseen toimintakulttuuriin viittaaminen alkaa olla jo klisee tässä keskustelussa. Muita esimerkkejä ovat mm. Valve ja Suomesta esimerkiksi Reaktor. Näiden ja useiden muiden valopilkkujen taakse jää kuitenkin se todellisuus, jossa yllättävän monet organisaatiot vielä ovat: puheet uudesta johtajuudesta ovat edelleen puheen tasolla. Vuonna 2008 strategiaguru Gary Hamel totesi Talouselämän haastattelussa, että ” Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Tietä uudenlaiseen johtamiseen etsitään ja vaikka se on joissakin yrityksissä löydettykin, niin monessa etsintä on vielä kesken.

Johtajuuskeskustelua vaivaa se, ettei oikein kukaan ota kantaa siihen, mitä johtajuudella itse asiassa tarkoitetaan. Väitteisiin uudenlaisen johtajuuden tarpeesta tekee mieli vastata, että mitä tässä siis oikein tarvitaan? Mitä pitää tehdä eri tavalla, ja miten? Lisäksi, samalla kun kommentoijat ovat yhtä mieltä siitä, että uutta johtajuutta tarvitaan, niin kaikilla tuntuu olevan oma muista eroava näkemyksensä siitä, millaista sen pitää olla. Millaista johtajuutta siis tässä nykyisessä muuttuvassa tilanteessa tarvitaan Suomessa? Maaliskuun postauksessaan Frank tarjoaa tähän tutkimuksiin perustuvaa vastausta: yritysten tulisi tukea työntekijöiden innostusta ja sisäistä motivaatiota. Mm. innovaatioiden syntymisen edellytyksenä on kulttuuri, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Nämä ovat ehdottomasti tavoiteltavia asioita ja hyviä ohjenuoria johtamisen kehittämiseen.

Miten tällaista innostusta ja sisäistä motivaatiota tukevaa kulttuuria sitten rakennetaan? Minkälaiset käytännön johtamisen tavat tukevat ja mitkä toisaalta estävät innostuksen syntymistä? Miten sisäistä motivaatiota voidaan tukea arjen työn tasolla? Muun muassa näitä kysymyksiä ratkomme Leading Passion -hankkeessamme. Yhdessä yhteistyökumppaniemme kanssa tutkimme mm. sitä, miten innostusta ja työn imua voi tukea eri toimintaympäristöissä tehtaasta toimistoon. Monitieteellinen lähestymistapamme mahdollistaa näiden teemojen tarkastelemisen useista eri näkökulmista.

Omasta mielestäni ehkä tärkein piirre tutkimuksessamme on kuitenkin se, että otamme yritysten jokapäiväiset käytännöt yksityiskohtaiseen tarkasteluun. Kokemukset innostuksesta ja työn imusta nousevat vahvasti siitä, millaista työpaikkamme arki on: työpaikan ilmapiiri ja työntekijöiden väliset suhteet, johtamiskäytännöt, rutiinit, tilat, IT-järjestelmät jne. – nämä kaikki ovat yhdessä muokkaamassa innostumistamme tai lannistumistamme. Kaikki työn elementit yhdistyvät eri tavalla eri työpaikoilla, mistä syystä niiden vuorovaikutuksen mekanismien yksityiskohtainen tarkastelu on keskeistä. Tutkimuksemme lisää ymmärrystä siitä, miten työn arki muokkaa innostuksen kokemuksia ja miten näiden kokemusten syntymistä voisi tukea. Tätä kautta olemme osaltamme vastaamassa kysymykseen siitä, miten Suomessa voidaan vastata vaatimuksiin uudesta, muuttuvaan tilanteeseen paremmin sopivasta johtajuudesta.

Tuukka Kostamo

Terveisiä Rukalta!

Kuluva viikko on vierähtänyt Rukalla avatessani
yhdessä kollegojRukaeni kanssa Sisäisen Motivaation Mittauksen (huikeita) tuloksia yhteistyöyrityksellemme Pipelifelle. Osana Pipelifen toimintatapaa henkilöstö kokoontuu Rukalle vuosittain ja viikon aikana olenkin saanut olla osana innostunutta toimintaa ja todistanut avoimuuden ja välittämisen ilmapiiria, sekä tietenkin nauttinut Rukan upeista maisemista ja luonnosta.

Hienoista kohtaamisista Pipelifen väen kanssa inspiroituneena mietiskelin Iltakävelylläni Rukan luonnossa innostusta ja sen johtamista ja mieleeni nousi hankkeemmekin keskeinen teema: Kun puhumme innostuksen johtamisesta tai innostuksesta työtä kohtaan ei riitä että puhumme siitä että innostusta tulee johtaa. Meidän tulee myös miettiä mitä innostus on ja miten sitä voidaan johtaa. Pelkkä sanahelinä ei riitä; tarvitaan tietoja ja tapoja konkreettiseti tukea innostusta jokapäiväisessa työssä. Ja kuten Frank kirjoitti viime viikon postauksessan, keskeinen osa innostusta ja intohimoa työtä kohtaan on sisäinen motivaatio, halu tehdä työtä sen itsensä takia, ei mahdollisten ulkoisten palkkioiden. Innostuksen johtamisessa tarvitaan siis kykyä ja osaamista sytyttää sisäisen motivaation palo niin itsessään kuin muissa.

Filosofian Akatemialla kehitetty IMQ-mittaus eli Sisäisen Motivaation Mittaus pureutuu juuri näihin kysymyksiin. Perustuen tutkijoidemme kehittämään, kansainväliseen huippututkimukseen pohjautuvaan (Edward Decin ja Richard Ryanin itsemääräytymisteoria, Mihály Csikszentmihályin flow-teoria ja Jonathan Evansin ajattelun kaksois- prosessointiteoria), vapauden, virtauden ja vastuun teoreettiseen viitekehykseen se ei ainoastaan pyri vastaamaan kysymykseen siitä mitä sisäinen motivaatio on, mutta pureutuu myös siihen miten ihmisten sisäistä motivaatioita voidaan ruokkia jokapäiväisessä työssä ja miten jokapäiväiset työntekemisen tavat joko vahvistavat tai heikentävät sisäistä motivaatiota.

Sisäinen motivaatio omaa työtä kohtaan kumpuaa vapaudesta eli autonomiasta ja innostuksesta, siitä että voimme sitoutua työhömme omilla ehdoillamme ja autenttisesti, olla aktiivinen agentti omassa työssämme, jolla on vaikutusvaltaa itseään kohtaan tuleviin päätöksiin. Meidän tulee tietää että mielipiteellämme on väliä ja sitä kunnioitetaan. Että me olemme osana vaikuttamassa työhömme ja sen olosuhteisiin.

Sisäinen motivaatio kumpuaa myös virtauksen kokemuksesta työssä. Siitä että voimme tehdä työtä miellyttävässä flow-tilassa ilman häiriötä, että pystymme keskittymään käsillä olevaan tehtävään syvässä uppoutumisen tilassa ja että käsillä oleva tehtävä on juuri sopivan haastellinen meille. Ja että voimme kasvattaa osaaamistamme työmme lomassa niin että haastavuus säilyy osana työtämme ja kompetenssimme kasvaa.

Kolmanneksi sisäistä motivaatioita ruokkivaksi tekijäksi nousee vastuun kokemus. Vastuun kokemus kumpuua yhteisöllisyyden ja merkityksen kokemuksesta, siitä että minun työlläni on väliä, ei vain minulle itselleni, mutta myös muille ihmisille. Työtovereille joiden kanssa työskentelen ja yritykselle kokonaisuudesssan. Ja siitä että minusta välitetään työssäni, ihmisenä, ihan aidosti. Vastuun kokemus vahvistuu kun koemme että työmme on merkityksellistä ja me voimme sen avulla tuottaa jotain hyvää maailmaan.

Näiden kolmen tekijän, vapauden, virtauksen ja vastuun kohdatessa ja kukoistaessa työpaikalla olemme luoneet olosuhteet sisäisen motivaation palolle. Olemme luoneet työpaikan missä saa innostua.

Talvisin terveisin,
Maria Ruotsalainen