Miten työntekijän draivia johdetaan?

Frank Martela

Frank Martela

Draivi tarkoittaa aktiivisen työtyytyväisyyden tilaa. Eli sitä, että työntekijä on energinen ja hän on aktiivisen omistautunut tehtävälleen. Hän ei tee työtä vain ulkoisten palkkioiden toivossa – tai rangaistusten pelossa – vaan hän on aidosti innoissaan tehtävästä itsestään. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on kuvannut tätä draivia termillä työn imu, korostaakseen sitä, kuinka tässä tilassa työ ikään kuin imaisee ihmisen mukaansa. Voimme puhua myös sisäisestä motivaatiosta, innostumisesta ja omistautumisesta tapoina kuvata draivia. Kun draivi löytyy, voi työntekijä itse paremmin ja sen lisäksi hän saa enemmän aikaan. Draivi on siis sekä työntekijän itsensä, että organisaation kannalta optimaalinen toiminnan tila.

Mutta miten draivia johdetaan?

Olennaista on panostaa ihmisen neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteisöllisyyteen ja hyväntekemiseen. Vapaaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että tekeminen on omaehtoista ja minusta itsestäni lähtöisin, eikä ulkoapäin pakotettua. Organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä on sisäistänyt yrityksen arvot ja päämäärät eli kokee ne omikseen. Ja että hänelle annetaan tilaa tavoitella näitä päämääriä itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman liian tiukkaa mikromanagerointia ja pakollisia muodollisuuksia.

Vapaaehtoisuus ei siis tarkoita anarkistista vapautta, jossa kukin tekee mitä haluaa. Vaan sitä että se suunta mihin organisaatio on menossa ja se suunta, mihin ihmiset haluavat itse mennä, käyvät yhteen. Tämä vaatii johdolta kykyä tehdä yhteisestä suunnasta innostava ja perustella valitun suunnan mielekkyys ja arvokkuus. Samalla tavalla johdon on kyettävä perustelemaan kaikki säännöt, ohjeet ja käytännöt. Kun ihminen ymmärtää miksi tiettyä sääntöä tulee noudattaa, ei sen noudattaminen syö hänen vapaaehtoisuuden kokemustaan. Jos hyvää perustelua ei löydy, on aika luopua säännöstä. Vapaaehtoisuuden johtamisessa olennaista onkin antaa myös työntekijöille vahva mahdollisuus vaikuttaa organisaation käytäntöihin ja niiden kehittämiseen.

Johtajalta vapaaehtoisuuden johtaminen vaatii uskallusta päästää irti. Se vaatii uskallusta luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä asioita ilman liian tiukkaa käskyttämistä ja valvontaa. Vapaaehtoisuuden merkitys korostuu erityisesti silloin, jos yritys haluaa pitää alansa parhaat asiantuntijat motivoituneina. Kuten Supercellin Ilkka Paananen asian ilmaisee: “Kun oletetaan, että ihmiset osaavat ajatella itse mikä on parasta firmalle, ei tarvita hierarkiaa eikä valvontaa, jotka saavat luovimmat ja lahjakkaimmat lähtemään, koska he eivät viihdy sellaisessa ympäristössä”

Kyvykkyyden kokemus syntyy aikaansaamisesta, osaamisesta ja kehittymisestä. Se vaatii usein turhien häiriötekijöiden eliminoimista, jotta työntekijällä on mahdollisuus keskittyä itse tekemisen virtaan. Flow-tila, jossa kyvykkyyden kokemus on huipussaan, vaatii selkeää päämäärää ja mahdollisuutta saada jatkuvaa palautetta omasta etenemisestään. Myös työntekijöiden kouluttaminen ja heidän osaamisensa pitäminen ajan tasalla on olennainen osa kyvykkyyden johtamista. On myös olennaista pitää huolta, että työntekijöillä on riittävät tiedot tehdä järkeviä päätöksiä. Eli kaikenlaisesta tiedon turhasta salailusta ja panttauksesta pitää päästä kulttuuriin, jossa kaikki tieto on lähtökohtaisesti avointa ja helposti kaikkien saatavilla.

Yhteisöllisyyden ja läheisyyden kokemus työpaikalla syntyy hyvän yhteishengen kautta. Työntekijä tarvitsee kokemusta siitä, että hänet kohdataan ihmisenä ja hyväksytään sellaisena kuin hän on. Johtajan on tarjottava tämä kokemus omassa vuorovaikutuksessaan ja näin toimittava myös esimerkkinä koko työyhteisölle. Hänen on osoitettava, että tässä yhteisössä jokaista jäsentä kunnioitetaan ja heistä myös välitetään ihmisenä. Turhan hierarkisuuden purkaminen on tässä olennaista. Pitää luoda tiloja, joissa ’johtajat’ ja ’alaiset’ voivat kohdata toisensa ihmisenä, ilman titteleiden painolastia. On myös hyvä kiinnittää huomiota henkisiin raja-aitoihin eri osastojen välillä ja pyrkiä estämään erilaisten siilojen muodostumista, jotka estävät informaation kulkua, johtavat helposti molemminpuolisiin ennakkoluuloihin ja syövät yhteisöllisyyden kokemusta. Ihmisen mahdollisuus kohdata toisensa ihmisenä, siinä yhteisöllisyyden ydin.

Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että onnistuu työn kautta tekemään hyvää toisille ihmisille. Usein tätä kokemusta voidaan vahvistaa ihan vain muistuttamalla työntekijöitä niistä loppukäyttäjistä, jotka yrityksen tuotteesta hyötyvät. Lääkelaitefirma Medtronic vie insinöörejään kohtaamaan niitä ihmisiä, joiden henki on firman laitteiden avulla pelastettu. Traktorifirma John Deere antaa silloin tällöin insinööriensä luovuttaa valmiin traktorin avaimet asiakkailleen, jotta he pääsevät näkemään innostuksen farmarin silmissä hänen saatuaan itselleen uuden menopelin. Tämä tekijän ja tekemisestä hyötyjän yhdistäminen voi olla yllättävän tehokas tapa vahvistaa työntekijöiden motivaatiota.

Mutta yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja asiakkaan auttamisen ohella hyväntekeminen voi toteutua myös talon sisällä. Ihminen voi saada paljon energiaa siitä, että kokee voivansa auttaa tai ihan vain ilahduttaa työtovereitaan. Siksi keskinäistä kiittämistä tukevien rakenteiden luominen – erilaisten areenoiden tarjoaminen kiittämiselle – voi vahvistaa ihmisten hyväntekemisen kokemusta ja yhteisöllisyyttä talon sisällä.

Olemme siirtyneet jälkiteolliseen aikakauteen, niin Suomessa kuin muissakin länsimaissa. Ihminen ei ole tasalaatuinen resurssi, jonka voi standardiyksiköissä allokoida erilaisiin tehtäviin. Ihminen on orgaaninen kokonaisuus, joka saa enemmän tai vähemmän aikaan riippuen siitä kuinka elinvoimaiseksi hän itsensä tuntee. Siksi tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden energisyyden ja fiiliksen johtamista. Johtajan tärkein tehtävä on pitää huolta, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus johtaa itse itseään ja kokea draivia työssään.

Frank Martela, FT, on inhimillsen kokemusmaailman ja hyvän elämän tutkija. Hän toimii tutkijatohtorina Helsingin yliopiston teologian laitoksella, kouluttajana Filosofian Akatemia Oyssä sekä tutkijana Leading Passion -hankkeessa.

Draivi on ehdokkaana Suomen Ekonomien kirjallisuuskilpalkinnon saajaksi. Äänestys auki 15.1.2017 asti!

Vierasblogi – Onnistumisen kokemus vai ulkoinen uramenestys?

Helsingin Sanomain säätiö on lähettänyt vuodesta 2006 alkaen suomalaisia toimittajia kouluttautumaan ulkomaisiin yliopistoihin. Tutkin vuosina 2014−15 stipendikauden vaikutuksia toimittajan työuraan.

Tutkimuksessa selvisi, että 91 prosenttia vastaajista on vaihtanut työtehtäviä stipendikautensa jälkeen1). Suurin osa muutoksista tapahtui toimittajien omasta halusta. Syyt olivat vaihtelevia, mutta selvästi huolestuttavin oli työnantajan lannistava asenne toimittajan ulkomaankokemusta kohtaan. Siinä missä 83 prosenttia vastaajista koki työnantajan suhtautuneen stipendikauteen etukäteen positiivisesti, vain 53 prosenttia koki saaneensa myönteisen vastaanoton palattuaan.

Mitä välissä tapahtui?

Stipenditoiminnan alkaessa säätiön tavoitteena oli, että toimittajat toisivat ulkomailla hankkimansa osaamisen takaisin kotiin työyhteisönsä yhteiseksi resurssiksi. Uramuutosten määrä yllätti säätiöläisetkin. Yksi ”aivovuodon” avaintekijä näyttäisi olevan työnantajien ohut sitoutuminen. Stipendikausi on selvästi työntekijän yksilöprojekti. Harva hakija oli edes kertonut työnantajalle aikeistaan, saati ehdottanut, miten stipenditutkimus voisi hyödyttää organisaatiota.

Poissa silmistä, poissa mielestä. Vuosi on työpaikalla pitkä aika, ja jos yhteydenpito on vähäistä, stipendiaatti saattaa palata uuteen asentoon asettuneeseen työyhteisöön, jossa ei olekaan enää luontevaa omaa paikkaa. Ehkä pahimmassa esimerkissä esimies käski työntekijää unohtamaan kaiken, mitä tämä oli vuoden aikana oppinut, ja ryhtymään töihin. Työntekijä lähti talosta heti tilaisuuden tullen.

Tutkimus osoitti, että stipendiohjelmiin osallistuneiden toimittajien työtyytyväisyys on kasvanut. Stipendiä menestyksettä hakeneiden toimittajien verrokkiryhmässä työtyytyväisyys oli sitä vastoin heikentynyt.

Käytin tutkimuksessani Douglas T. Hallin luomaa proteaanisen urakäsityksen käsitettä. Proteus oli Kreikan mytologian hahmo, joka kykeni muuttamaan omaa muotoaan tilanteen edellyttämällä tavalla. Proteaanisesti suuntautunut työntekijä asettaa psykologisen onnistumisen ulkoisen menestymisen edelle, sitoutuu työnantajan sijasta professioon ja arvostaa vapautta enemmän kuin johdonmukaista uraportailla nousua. Stipendiaatit osoittivat selviä proteaanisuuden merkkejä. Vuoden pituinen irrottautuminen omasta työarjesta sai monen tekemään ratkaisuja nimenomaan kokonaisvaltaista hyvinvointia kohti, vaikka se saattoikin merkitä samalla siirtymistä valtahierarkiassa alemmas. Proteaanisesti suuntautunutta työntekijää ei siis pidetä töissä komealla tittelillä ja paksulla tilipussilla, jos työ ei ole mielekästä ja sovussa muun elämän kanssa.

Viesti työnantajille on selvä.

1) Vastaajia oli 45, ja vastausprosentti 74.

maria_lassila_merisalo

 

 

 

 

 

 

 

Maria Lassila-Merisalo, FT, dosentti, työskentelee Hämeen ammattikorkeakoulussa projektipäällikkönä.

Krokolla päähän ja muita tapoja estää innostuksen tappaminen

Leading Passion -hankkeen tutkimushaastatteluissa olemme saaneet toistuvasti kuulla haastateltavilta, että innostuksen ylläpitäminen on vaativaa, mutta innostuksen tappaminen helppoa ja nopeaa. Innostuksen tappaja on saattanut olla työkaveri, esimies tai alainen. Meidän kaikkien on helppo palauttaa mieleemme, miten kirvelevältä innostuksen tappaminen itsestä tuntui ja miten lannistus muutti sen jälkeistä käytöstämme, ainakin hetkeksi.

Meredith Belbinin mukaan toimivissa tiimeissä tarvitaan aina myös kyseenalaistajia, jotka estävät tiimiä käpertymästä omaan kuplaansa. Se, mikä näyttää toisista innostuksen tappamiselta, saattaakin olla lannistajan reaktio siihen, että organisaation tavoitteiden saavuttaminen on hänen mielestään vaarassa.

Terveen kyseenalaistamisen ja innostuksen tappamisen välillä on kuitenkin laaja kirjo erilaisia käyttäytymismalleja. Sekä tiimien että koko organisaation tasolla voi pohtia, mitkä ovat meille sopivia malleja ja mitä voitaisiin tehdä, jotta rakennetaan kulttuuria, jossa innostuksen tappaminen ei vaikuta toisten työn tuloksiin.

Clear Channel Finland Oy on yksi Leading Passion -hankkeeseen osallistuvista yrityksistä. Clearchannelilaiset ovat rakentaneet omaan kulttuuriinsa sopivan käyttäytymismallin ankeuttamisen kitkemiseksi. Yrityksen toimistolla lennähtää pehmoeläinkrokotiili sen työntekijän niskaan, joka esittää kritiikkiä antamatta rakentavaa vastaehdotusta. Mikä olisi teille sopiva symboli? Kynttiläliekin sammuttaja kokousten negatiivisena kiertopalkintona vai kenties tulitikkuaski symboloimassa ”anna palaa” -kannustusta tiimiltä?

On myös tietysti esimiehen asia puuttua innostuksen tappamiseen. Maarit Tiililä neuvoo esimiehiä tarttumaan lannistamiseen mahdollisimman varhain. Parhaiten se onnistuu kahdenkeskisessä keskustelussa. Keskusteluotteeksi Tiililä suosittaa arvostavaa kuuntelua, johon esimies voi valmentautua erittelemällä omia ennakko-oletuksiaan tilanteesta. Onko kyse oikeasti innostuksen latistamisesta vai terveestä kyseenalaistamisesta, jota organisaatio kaipaa? Tiililän mukaan esimiehen kannattaa nostaa keskustelussa esille omat havaintonsa, organisaation arvot ja tavoitteet sekä välttää syyttelyä. Lannistaminen voi olla myös ankeuttajan avunhuuto. Keskustelu voi parhaimmillaan avata uusia ovia ja auttaa lannistajaa löytämään uusia tapoja hyödyntää omaa innostustaan.

Jos organisaatio, tiimi tai esimies ei kiinnitä huomiota innostukseen ja sen lannistamiseen, on jokaisella mahdollisuus miettiä omaa suhtautumistaan ankeuttajiin. Leading Passion -hankkeen ensimmäinen video herättelee pohtimaan sitä, onko itse asiassa pomo tai organisaatio se, joka estää innostumasta työstä? Voimme aina valita oman suhtautumistapamme. Annammeko itse työyhteisön ankeuttajille henkilökohtaisen toimintavaltuutuksen vaikuttaa omaan työhyvinvointiimme ja työmme tuloksiin? Voisimmeko lannistajan kohdatessamme ohjelmoida mielensisäisen spotifymme soittamaan ”Älä tuu droppaa mun tunnelmaa”?

Yliopettaja, projektipäällikkö, Johanna Vuori
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 4.11.2016