Minäkin juon nyt kahvia

Innostus työssä koostuu pienistä arjen asioista ja ymmärtääkseen näitä tutkijoiden on hyvä jatkuvasti haastaa olemassa olevia olettamuksiaan erilaisista arkisista ilmiöistä. Kiinnitimme tähän huomiota istuessamme Haaga-Helian Pasilan kampuksen lasisessa työskentelytilassa. Olimme pohtimassa seuraavan EGOS-konferenssipaperin aihetta, kun päätimme lähteä kahville.

Olimme juuri keskustelleet Leading Passion -hankkeen tutkimusaineistosta, johon keräsimme yhteistyöyritystemme työntekijöiden lähettämiä Whatsapp-kuvia liittyen innostukseen tai sen latistumiseen. Huomasimme, että monissa kuvissa esiintyi kahvikuppi; se oli läppärin vieressä, töissä ja kotona, se oli kahvilan pöydällä ja myös kotona olohuoneessa. Pohtiessamme tätä sanoimme kuin yhdestä suusta: “Kirjoitetaan kahvikupeista!” Naurahdimme asialle ensin, kunnes tajusimme, että aiheessahan on ainesta.

Suomalaisten kahvinjuonti ei ole naurunasia. Se on meille totisinta totta ja arkea niin kotona kuin töissä sekä etenkin ”turuilla ja toreilla”. Me kaikki muistamme Harri Hokerin tokaisun Helsingin kauppatorilla: “Minä juon nyt kahvia!” – ja kun joku juo kahvia, häntä ei saa häiritä.

Suomalaisten kahvinjuonnista puhutaan paljon, ja olemme systemaattisesti tilastojen kärjessä silloin, kun puhutaan kahvin kulutuksesta henkilöä kohden. Kahvinjuontia on tarkasteltu myös kulttuurisena ilmiönä: 1980-luvulla antropologi Fredric M. Roberts tutki suomalaisten kahvinjuontia ja siihen liittyviä kahviseremonioita pienessä maalaiskylässä. Robertsin mukaan kahviseremonialla oli keskeinen asema sekä tasa-arvoisen yhteisöllisyyden osoittamisessa että yksilön oman autonomian kannalta: yhdessä vietetyt kahvihetket ja niiden rituaalinomaisuus vahvistivat yhteisöä ja sen tasa-arvoisuutta. Vieraiden kursailu kahvipöydän ja sen herkkujen ääressä taas toimi autonomian osoituksena. Nämä tekijät – tasa-arvoinen yhteisöllisyys sekä autonomia – ja niiden yhteensovittaminen olivatkin Robertsin mukaan kaksi keskeistä piirrettä hänen tutkimassaan suomalaisessa kyläyhteisössä.

Suomessa kaikille on selvää, että kahvilla on keskeinen rooli kulttuurissamme – myös suomalaisten työkulttuurissa. Kahvi rytmittää työpäivää ja sillä on useita funktioita. Kuten Robertsin tutkimassa kyläyhteisössä, kahvihetket toimivat niin yhteisöllisyyden rakentajina (palaverikahvit ja kahvihetket kollegoiden kanssa) kuin oman autonomian vahvistajana (etätyöt kahvikupin äärellä kahvilassa, kahvitauko itsen ja omien ajatusten kokoamiseen). Leading Passion -hankkeen kuva-aineistossa kahvi liittyi vahvasti myös aikaansaamiseen: “Nyt kun on kuppi kahvia, niin kyllä lähtee!”

Olemme Leading Passion -hankkeessa puhuneet siitä, kuinka innostus koostuu pienistä arjen asioista. Innostusta voi tuntea kaikissa työnkuvissa ja kaikenikäisinä. Innostus näkyy ihmisissä hyvin eri tavoin. Yksi kertoo omista onnistumisistaan silmät kirkkaina ja vakuuttaen, miten rakastaa työtään. Joillekin oma työ on siistiä, mahtavaa, ammattiylpeyteen liittyvää, kaiken kattavaa. Toinen murahtaa, että “hyvin meni”. Mitään muuta ei tarvita. Suomalaisen hiljaista innostusta ymmärtää vain toinen suomalainen. Myös kuvat kahvikupeista ja kahvihetkistä kertovat omaa kieltään arkisesta innostumisesta – näkyyhän niiden kautta myös autonomia, kompetenssi ja yhteisöllisyys, jotka ovat Richard Ryanin ja Edward Decin itsemäärämisteorian mukaan keskeisiä asioita motivaatiolle ja hyvinvoinnille.

Kriittinen johtajuuden tutkija Mats Alvesson ehdottaa, että tutkijoiden tulee haastaa olemassa olevat olettamuksensa teorioista ja ilmiöistä. Pohdimme omia olettamuksiamme innostuksesta ja sisäisestä motivaatiosta. Pohdimme etenkin olettamuksiamme tutkimuksen tekemisestä ja aineiston analysoinnista. Pitääkö innostus ja sisäinen motivaatio nähdä aina ilmiönä, jota saa tutkittua kvantsututkimuksen kautta lähettämällä osallistujille monen sadan kysymyksen patteristo? Pitääkö innostuksen kokemusta selvittää haastattelujen avulla? Pitääkö innostuksen olla aina suuri spektaakkeli? Eikö innostusta ja sisäistä motivaatiota voisi tutkia kuvien avulla, joissa arjen esineet – kuten kahvikuppi – kertovat meille tarinaa motivaatiosta. Jos haluaa, niin voi.

Ainakin me teimme niin. Ja nyt me juomme kahvia.

Kitte Marttinen ja Maria Ruotsalainen

Teksti julkaistu alun perin Haaga-Helian verkkojulkaisu, eSignalsissa 27.11.2017.

Viisautta myös kulmahuoneen ulkopuolelta

Vuosia sitten olin paikalla, kun mahdollisesta aloitelaatikkojärjestelmästä keskusteltaessa eräs henkilöstöpäällikkö puuskahti: ”Aloitelaatikot ovat vanhanaikaisia, niihin tulee kuitenkin mahdottomia ideoita ja hei, kuka niitä kaikkia aloitteita oikein ennättäisi käydä oikein läpi?”

Äskettäin kuulin erään yritysjohtajan sanovan: ”Jos ihan rehellisiä ollaan, niin eihän kaikista työntekijöistä ole kehittämään työtään.”

Pitkän ammattikorkeakoulu-uran tehneelle tällainen puhe kuulostaa vieraalta. Olemme neljännesvuosisadan ajan yhdessä kehittäen suunnitelleet ja toteuttaneet ammattikorkeakoulupedagogiikkaa, joka tukisi mahdollisimman hyvin opiskelijoiden valmiuksia kehittää omaa työtään ja oppia oppimaan.

Koin suuren ahaa-elämyksen tänä syksynä upeassa nuorten opiskelijoiden toteuttamassa Dare to Learn 2017 -tapahtumassa, jossa olivat mukana oppilaitos- ja kouluttajasektorin lisäksi keskeiset elinkeinoelämän ja julkishallinnon organisaatiot. Meidän osallistujien oli helppo yhtyä järjestäjien peräänkuuluttamaan missioon rakentaa Suomesta oppimisen mallimaa. Tajusin, että vihdoin on tullut aika, jolloin oppimisesta on tullut liike-elämän kovinta ydintä.

Oppimisen tärkeyttä korostaa myös Osuuspankin eläkkeelle jäävä pääjohtaja Reijo Karhinen, joka ennustaa Helsingin Sanomien haastattelussa, että digitalisaatio tulee korvaamaan aivan lähivuosina tuhansia rahoitusalan työpaikkoja. Karhisen mielestä henkilöstön osaamisen uudistuksesta on tehtävä yrityksen ydinprosessi. Hän toivoo, että jokainen työntekijä ymmärtää, että taito oppia uutta on keskeinen työelämätaito.

Olemme TEKESin rahoittamassa Leading Passion -hankkeessa saaneet tehdä tutkimus- ja kehitysyhteistyötä neljän eri organisaation kanssa. Toimihenkilöitä työllistävien organisaatioiden lisäksi mukana on ollut muoviputkia valmistava Pipelife Finland. Yritys palkkaa tehdaspaikkakunnillaan nuoria suoraan peruskoulusta. Jo ensimmäisestä päivästä lähtien uusille työntekijöille tehdään selväksi, että oman työn kehittäminen on osa ”pipelaiffareiden” työtä. Työn jatkuvaa kehittämistä tukemaan on rakennettu Oivallustoiminta-malli, joka takaa sen, että jokainen työntekijän tuottama kehitysidea käsitellään ja hän saa siitä palautetta. (Kts. lisää hankevideostamme.) Pipelifen oivallustoiminta on tuottanut runsaassa kymmenessä vuodessa jo 16 000 ideaa.

Pipelifessa siis ajatellaan työn kehittämisestä aivan eri tavalla kuin alussa lainaamani henkilöstöpäällikkö ja yritysjohtaja ajattelevat. Yrityksen johto uskoo, että työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita, jokainen voi tuottaa kehitysideoita. Heidän mielestään on yrityksen edun mukaista, että ideat otetaan arvostavasti vastaan ja niistä annetaan myös palautetta. Työn kehittäminen ja johdon tuki työn kehittämiselle luovat organisaatiolle jatkuvan oppimisen kulttuurin, jota Leading Passion -hankkeessa olemme päätyneet kutsumaan hyvän kehäksi. Hyvän kehässä työn kehittäminen, uuden oppiminen, ja yhteinen innostus ruokkivat työn kehittämistä, uuden oppimista ja yhteistä innostusta.

Marraskuussa 2017 julkaistavassa hankekirjassamme suosittelemme, että hyvän kehän rakentamiseksi organisaatioiden pitäisi rakentaa työn kehittämisen ja oppimisen foorumeita osaksi työn arkea. Vähintä mitä esimies tai henkilöstöpäällikkö voi tehdä on antaa palautetta, kun työntekijät tarjoavat omaa työtään koskevia kehitysideoita. Kaikki ideat eivät ole hyviä tai toteuttamiskelpoisia, mutta organisaatio hukkaa uudistumisen ja kenties tulevaisuuden menestymisen mahdollisuudet, jos uskoo alussa lainattujen henkilöstöpäällikön ja yritysjohtajan tapaan, että viisaus asuu vain kulmahuoneessa.

Johanna Vuori

Julkaistu alunperin eSignals-blogissa 2.11.2017.

Innostuksen johtaminen on sekä vapauden että tuen antamista työntekijöille

Leading Passion -hankkeessa tavoitteemme oli löytää menetelmiä ja keinoja parantaa työntekijöiden mahdollisuutta motivoitua omasta työstään ja kokea työn tekeminen merkitykselliseksi. Lisäksi halusimme löytää keinoja innostuksen johtamiseen. Innostuksen merkityksen korostaminen on tärkeää uuden vuosituhannen työelämässä, jossa työn teon tavat näyttävät muuttuvan radikaalisti rutiinityön automatisoinnin myötä. Tässä muuttuvassa ympäristössä työn tulokset muodostuvat ihmisten kautta, sillä arvo syntyy ihmisten luovuudesta ja heidän kyvystään löytää uusia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin.

Tutkimustulostemme mukaan autonomian kokemus ja työssä oppiminen vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Työn merkityksellisyys ja siihen kumpuava motivaatio taas mahdollistavat innostumisen. Motivaation ja innostuksen haaste on siinä, etteivät ne ole vain henkilökohtaisella tasolla koettuja asioita, vaan niiden muodostuminen riippuu vahvasti ympärillä olevista olosuhteista ja tekijöistä. Tämä tarkoittaa sitä, ettei pelkkä asenne riitä ylläpitämään innostusta, jos ympärillä oleva todellisuus on sen vastainen.

Emme kuitenkaan voi ottaa yksilöä pois kuviosta, sillä ihmiset odottavat innostuksen johtamiselta eri asioita: joku kaipaa aktiivista innostamista siinä missä toinen tarvitsee enemmän ympäristöä, jossa innostuminen on mahdollista. Nämä yksilölliset erot määrittelevät innostuksen johtamisen arkea – on osattava antaa vapautta ja tukea oikeissa määrin eri yksilöille.

On olemassa tilanteita, joissa innostumisen johtamisen suhteen Kimi Räikkösen slogan “Leave me alone, I know what to do!” toimii parhaiten. Tällöin työntekijällä on tilanne hallussa jolloin parasta mitä johto voi tehdä, on pysyä poissa tieltä. On kuitenkin olemassa myös tilanteita, joissa työntekijän innostus vaatii tukea ja kannustusta. Tällaisessa tilanteessa työntekijää ei saa jättää yksin, vaan hänelle on annettava apua. Tämä vaatii siis johdolta pelisilmää ja tilanteen lukutaitoa. Esimiesten pitäisi tuntea työntekijänsä ja heidän innostuksen lähteensä. Lisäksi heillä pitäisi olla ymmärrystä siitä, kuinka yksilöidyllä kommunikaatiolla voidaan tukea eri ihmisten innostusta.

Johto voi myös tukea innostuksen syntymistä osoittamalla luottamusta alaisiinsa ja antamalla heille sopivasti vapautta ja vastuuta. Myös työntekijöiden työnkuvat voidaan muokata innostavampaan suuntaan. Innostuksen johtamisessa on siis oleellisesti kyse siitä, että työntekijöille mahdollistetaan todelliset edellytykset vaikuttaa omaan työhönsä. Johtaminen, joka aidosti tukee autonomiaa ja inhimillisiä perustarpeita johtaa siihen, että työntekijöiden näkökulmat otetaan huomioon ja heille tarjotaan erilaisia vaihtoehtoja työn toteuttamiselle. Johtajan tulisi myös pyrkiä antamaan mielekästä palautetta työstä sekä tukemaan työntekijöiden omatoimisuutta. On keskeistä, että kullekin yksilölle pyritään antamaan sopivan haasteelliset työtehtävät, jotka pystytään perustelemaan rationaalisesti.

Olen usein todennut työssäni, että johtaminen on pirullinen haaste, joka on täynnä ristiriitaisia vaatimuksia. Innostuksen johtaminen ei poikkea tässä suhteessa yhtään johtamisen yleisistä vaatimuksista, sillä se vaatii johtajalta todella paljon osaamista, työtä ja sitoutumista. Onneksi innostuksen johtamisessa on kuitenkin arkisempikin puoli, joka on käytännön taitoa käytännöllisissä tilanteissa – ei siis suuria ajatuksia vaan arjen tekoja.

Reima Launonen

Julkaistu alunperin Filosofian Akatemian blogissa 7.11.2017.

Mihin johtajuutta tarvitaan?

29.8. Helsingin Sanomat otsikoi: ”Esimies, uskotko olevasi erinomainen? Alaisesi tuskin ovat samaa mieltä, kertoo uusi tutkimus”. Juttu kertoo tutkimuksesta, jossa kysyttiin suomalaisten näkemyksiä työpaikkansa johtamisesta. Erityisesti siinä nostetaan esiin erot alaisten ja esimiesten vastauksissa. Esimiehistä lähes jokainen piti itseään oikeudenmukaisena, alaisista näin koki vain puolet; esimiehet kokevat mahdollistavansa alaisten osallistumisen ja vaikuttamisen, alaisista samaa mieltä oli selvästi alle puolet; ja niin edelleen. Nämä erilaiset arviot johtajuudesta ovat kiehtovia. Triviaalit selitykset – kuten jutussakin esitetty esimiesten kyvyttömyys nähdä toiminnassaan puutteita tai vaikkapa näkemys alaisista aina ja kaikesta valittavina vastarannankiiskinä – eivät mielestäni täysin selitä ilmiötä. Taustalla nimittäin kummittelee äärimmäisen tärkeä kysymys: Mitä on (hyvä) johtajuus?

Sekä hyvän johtajuuden etsiminen että laajempi kysymys johtajuuden luonteesta ovat johtajuuskeskustelun ikuisuusaiheita. Blogissamme on käsitelty viime aikoina paljon työelämän muutosta. Työtehtävät ovat automatisaation myötä murroksessa ja informaatioteknologian merkitys kasvaa: muutokset ajavat meitä kohti suuntaa, jossa työelämä on monimutkaisempaa, nopeampaa ja verkottuneempaa. Tässä ympäristössä tarvitaan enemmän itseohjautuvuutta ja joustavuutta. Johtajuuden kannalta tämä tarkoittaa yhä jaetumpia ja hajautetumpia johtajuuden muotoja, mikä vaikeuttaa entisestään johtajuuden määrittelyä, kun perinteinen esimiehen rooli muuttuu ja hämärtyy.

Olen opetuksessani ja kehityshankkeissa työskennellessäni huomannut, että keskustelu johtajuuden luonteesta herättää aina kiinnostusta ja usein intohimoja. Johtajuuden oletetaan usein olevan itsestään selvä käsite, mutta keskustelussa muiden kanssa sen monitulkintaisuus paljastuu. Johtajuuden problematisointi on hyödyllistä ja tärkeää. Käytännössä pohdintaa seuraa kuitenkin heti kysymys: entä sitten, miten minä voin tätä uutta oivallusta hyödyntää? Entä, jos kysyisimmekin, mihin johtajuutta tarvitaan, mitä sillä saadaan aikaan? Miten johtajuus tukee työntekoa organisaatiossamme? Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa meitä ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.

Johtajuuden kehittäminen

Wilfred Drath ja kumppanit esittävät oman DAC-mallinsa johtajuuden lopputulemista. Nämä ovat 1) Direction: suuntaaminen, laaja yhteisymmärrys tavoitteista ja päämääristä, 2) Alignment: linjaaminen, tiedon jakaminen ja yhteistyön koordinointi tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä 3) Commitment: sitoutuminen, jäsenten halukkuus suunnata omat intressinsä ja etunsa yhteisten intressien mukaan. Kirjoittajien mukaan kaikki, mikä tukee näiden tuloksien toteutumista, on osa johtajuutta. Näin meidän ei tarvitse keskittyä vain johtajiin, vaan voimme tarkastella toimintaa laajemmin.

DAC-malli tarjoaa eräänlaiset ”yleiset” johtajuustavoitteet, jotka ovat hyvä lähtökohta. Mielestäni siihen pitää kuitenkin lisätä paikallinen, organisaatiokohtainen näkökulma: Mitä me haluamme johtajuudella tavoitella? Tarvitsemmeko innostusta, yhteisöllisyyttä, energiaa, rakkautta, vai mitä? Tällainen lähestyminen antaa myös tilaa keskustelulle: mitä organisaatiomme jäsenet tarvitsevat, mitä he pitävät tärkeinä johtajuustavoitteina? Näin voidaan ainakin osaltaan välttää blogin alussa viitatun tutkimuksen ongelma, jossa alaisten ja esimiesten näkemykset johtajuuden onnistumisesta eivät kohtaa.

Kun johtajuutta tarkastellaan yhteisenä toimintana, tavoitteiden kautta, antaa se kenties myös uudenlaisia mahdollisuuksia johtajuuden toteuttamiseen. Esimerkiksi Leading Passion -hankkeessamme havaitsimme aiempien tutkimusten mukaisesti, että innostus ja motivaatio nousevat ihmisestä itsestään oikeanlaisessa tilanteessa ja ympäristössä. Innostusta ei voi kaataa ihmisen sisään! Silti monet johtajuusoppaat kehottavat innostamaan ihmisiä. Tutkimuksen perusteella parempi tapa vaikuttaisi olevan se, että luodaan ympäristö, jossa jokaisen innostukselle on tilaa ja mahdollisuuksia, eikä ainakaan tapeta sitä. Tällöin innostuksen johtamisesta tulee esimiehen toimintaa laajempi asia.

Tällaisen pohdinnan kautta olisi helpompi lähestyä myös jaettua johtajuutta: kun johtajuuden tarpeet ovat selvillä, voidaan pohtia sitä, miten tavoitteisiin päästään. Onko esimiesten tehtävä kaikki vai voivatko muutkin osallistua? Entä voiko joitakin tavoitteita tukea vaikkapa muuttamalla työnjakoa, rakentamalla uusia prosesseja (tai purkamalla vanhoja), tai kenties ottamalla käyttöön uusia työvälineitä?

Tämän pohdinnan tuloksena esitän kolmen vaiheen prosessin johtajuuden kehittämiseen:

  1. Määritellään johtajuuden tavoitteet. Millaisia lopputuloksia haluamme johtajuuden tuottavan? Pohdintaan on syytä ottaa mukaan kaikki organisaation jäsenet.
  2. Määritellään rakenteet ja toimintatavat, joilla tavoitteisiin päästään. Kuka tekee ja mitä? Millaisia rakenteita, työvälineitä tai prosesseja tarvitaan lopputuloksen varmistamiseksi?
  3. Palataan keskusteluun tavoitteista ja toimintatavoista tasaisin väliajoin. Ovatko tavoitteemme muuttuneet, pitääkö etsiä uusia tapoja niiden saavuttamiseksi?

Lähteet:

  • Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Palgrave Macmillan.
  • Martela, F. & Jarenko, K. (toim.) (2017). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy.
  • Drath, W.H., McCauley, C. D., Palus, C.J., Van Velsor, E., O’Connor, P.M.G., McGuire, J.B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Leadership Quarterly, 19(6): 635–653.
  • https://www.forbes.com/sites/ccl/2011/11/30/three-ways-to-make-leadership-happen/#5a6677445dab

Tuukka Kostamo

Julkaistu alunperin Filosofian Akatemian blogissa 3.10.2017.