Viisautta myös kulmahuoneen ulkopuolelta

Vuosia sitten olin paikalla, kun mahdollisesta aloitelaatikkojärjestelmästä keskusteltaessa eräs henkilöstöpäällikkö puuskahti: ”Aloitelaatikot ovat vanhanaikaisia, niihin tulee kuitenkin mahdottomia ideoita ja hei, kuka niitä kaikkia aloitteita oikein ennättäisi käydä oikein läpi?”

Äskettäin kuulin erään yritysjohtajan sanovan: ”Jos ihan rehellisiä ollaan, niin eihän kaikista työntekijöistä ole kehittämään työtään.”

Pitkän ammattikorkeakoulu-uran tehneelle tällainen puhe kuulostaa vieraalta. Olemme neljännesvuosisadan ajan yhdessä kehittäen suunnitelleet ja toteuttaneet ammattikorkeakoulupedagogiikkaa, joka tukisi mahdollisimman hyvin opiskelijoiden valmiuksia kehittää omaa työtään ja oppia oppimaan.

Koin suuren ahaa-elämyksen tänä syksynä upeassa nuorten opiskelijoiden toteuttamassa Dare to Learn 2017 -tapahtumassa, jossa olivat mukana oppilaitos- ja kouluttajasektorin lisäksi keskeiset elinkeinoelämän ja julkishallinnon organisaatiot. Meidän osallistujien oli helppo yhtyä järjestäjien peräänkuuluttamaan missioon rakentaa Suomesta oppimisen mallimaa. Tajusin, että vihdoin on tullut aika, jolloin oppimisesta on tullut liike-elämän kovinta ydintä.

Oppimisen tärkeyttä korostaa myös Osuuspankin eläkkeelle jäävä pääjohtaja Reijo Karhinen, joka ennustaa Helsingin Sanomien haastattelussa, että digitalisaatio tulee korvaamaan aivan lähivuosina tuhansia rahoitusalan työpaikkoja. Karhisen mielestä henkilöstön osaamisen uudistuksesta on tehtävä yrityksen ydinprosessi. Hän toivoo, että jokainen työntekijä ymmärtää, että taito oppia uutta on keskeinen työelämätaito.

Olemme TEKESin rahoittamassa Leading Passion -hankkeessa saaneet tehdä tutkimus- ja kehitysyhteistyötä neljän eri organisaation kanssa. Toimihenkilöitä työllistävien organisaatioiden lisäksi mukana on ollut muoviputkia valmistava Pipelife Finland. Yritys palkkaa tehdaspaikkakunnillaan nuoria suoraan peruskoulusta. Jo ensimmäisestä päivästä lähtien uusille työntekijöille tehdään selväksi, että oman työn kehittäminen on osa ”pipelaiffareiden” työtä. Työn jatkuvaa kehittämistä tukemaan on rakennettu Oivallustoiminta-malli, joka takaa sen, että jokainen työntekijän tuottama kehitysidea käsitellään ja hän saa siitä palautetta. (Kts. lisää hankevideostamme.) Pipelifen oivallustoiminta on tuottanut runsaassa kymmenessä vuodessa jo 16 000 ideaa.

Pipelifessa siis ajatellaan työn kehittämisestä aivan eri tavalla kuin alussa lainaamani henkilöstöpäällikkö ja yritysjohtaja ajattelevat. Yrityksen johto uskoo, että työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita, jokainen voi tuottaa kehitysideoita. Heidän mielestään on yrityksen edun mukaista, että ideat otetaan arvostavasti vastaan ja niistä annetaan myös palautetta. Työn kehittäminen ja johdon tuki työn kehittämiselle luovat organisaatiolle jatkuvan oppimisen kulttuurin, jota Leading Passion -hankkeessa olemme päätyneet kutsumaan hyvän kehäksi. Hyvän kehässä työn kehittäminen, uuden oppiminen, ja yhteinen innostus ruokkivat työn kehittämistä, uuden oppimista ja yhteistä innostusta.

Marraskuussa 2017 julkaistavassa hankekirjassamme suosittelemme, että hyvän kehän rakentamiseksi organisaatioiden pitäisi rakentaa työn kehittämisen ja oppimisen foorumeita osaksi työn arkea. Vähintä mitä esimies tai henkilöstöpäällikkö voi tehdä on antaa palautetta, kun työntekijät tarjoavat omaa työtään koskevia kehitysideoita. Kaikki ideat eivät ole hyviä tai toteuttamiskelpoisia, mutta organisaatio hukkaa uudistumisen ja kenties tulevaisuuden menestymisen mahdollisuudet, jos uskoo alussa lainattujen henkilöstöpäällikön ja yritysjohtajan tapaan, että viisaus asuu vain kulmahuoneessa.

Johanna Vuori

Julkaistu alunperin eSignals-blogissa 2.11.2017.

Innostuksen johtaminen on sekä vapauden että tuen antamista työntekijöille

Leading Passion -hankkeessa tavoitteemme oli löytää menetelmiä ja keinoja parantaa työntekijöiden mahdollisuutta motivoitua omasta työstään ja kokea työn tekeminen merkitykselliseksi. Lisäksi halusimme löytää keinoja innostuksen johtamiseen. Innostuksen merkityksen korostaminen on tärkeää uuden vuosituhannen työelämässä, jossa työn teon tavat näyttävät muuttuvan radikaalisti rutiinityön automatisoinnin myötä. Tässä muuttuvassa ympäristössä työn tulokset muodostuvat ihmisten kautta, sillä arvo syntyy ihmisten luovuudesta ja heidän kyvystään löytää uusia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin.

Tutkimustulostemme mukaan autonomian kokemus ja työssä oppiminen vaikuttavat eniten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Työn merkityksellisyys ja siihen kumpuava motivaatio taas mahdollistavat innostumisen. Motivaation ja innostuksen haaste on siinä, etteivät ne ole vain henkilökohtaisella tasolla koettuja asioita, vaan niiden muodostuminen riippuu vahvasti ympärillä olevista olosuhteista ja tekijöistä. Tämä tarkoittaa sitä, ettei pelkkä asenne riitä ylläpitämään innostusta, jos ympärillä oleva todellisuus on sen vastainen.

Emme kuitenkaan voi ottaa yksilöä pois kuviosta, sillä ihmiset odottavat innostuksen johtamiselta eri asioita: joku kaipaa aktiivista innostamista siinä missä toinen tarvitsee enemmän ympäristöä, jossa innostuminen on mahdollista. Nämä yksilölliset erot määrittelevät innostuksen johtamisen arkea – on osattava antaa vapautta ja tukea oikeissa määrin eri yksilöille.

On olemassa tilanteita, joissa innostumisen johtamisen suhteen Kimi Räikkösen slogan “Leave me alone, I know what to do!” toimii parhaiten. Tällöin työntekijällä on tilanne hallussa jolloin parasta mitä johto voi tehdä, on pysyä poissa tieltä. On kuitenkin olemassa myös tilanteita, joissa työntekijän innostus vaatii tukea ja kannustusta. Tällaisessa tilanteessa työntekijää ei saa jättää yksin, vaan hänelle on annettava apua. Tämä vaatii siis johdolta pelisilmää ja tilanteen lukutaitoa. Esimiesten pitäisi tuntea työntekijänsä ja heidän innostuksen lähteensä. Lisäksi heillä pitäisi olla ymmärrystä siitä, kuinka yksilöidyllä kommunikaatiolla voidaan tukea eri ihmisten innostusta.

Johto voi myös tukea innostuksen syntymistä osoittamalla luottamusta alaisiinsa ja antamalla heille sopivasti vapautta ja vastuuta. Myös työntekijöiden työnkuvat voidaan muokata innostavampaan suuntaan. Innostuksen johtamisessa on siis oleellisesti kyse siitä, että työntekijöille mahdollistetaan todelliset edellytykset vaikuttaa omaan työhönsä. Johtaminen, joka aidosti tukee autonomiaa ja inhimillisiä perustarpeita johtaa siihen, että työntekijöiden näkökulmat otetaan huomioon ja heille tarjotaan erilaisia vaihtoehtoja työn toteuttamiselle. Johtajan tulisi myös pyrkiä antamaan mielekästä palautetta työstä sekä tukemaan työntekijöiden omatoimisuutta. On keskeistä, että kullekin yksilölle pyritään antamaan sopivan haasteelliset työtehtävät, jotka pystytään perustelemaan rationaalisesti.

Olen usein todennut työssäni, että johtaminen on pirullinen haaste, joka on täynnä ristiriitaisia vaatimuksia. Innostuksen johtaminen ei poikkea tässä suhteessa yhtään johtamisen yleisistä vaatimuksista, sillä se vaatii johtajalta todella paljon osaamista, työtä ja sitoutumista. Onneksi innostuksen johtamisessa on kuitenkin arkisempikin puoli, joka on käytännön taitoa käytännöllisissä tilanteissa – ei siis suuria ajatuksia vaan arjen tekoja.

Reima Launonen

Julkaistu alunperin Filosofian Akatemian blogissa 7.11.2017.

Mihin johtajuutta tarvitaan?

29.8. Helsingin Sanomat otsikoi: ”Esimies, uskotko olevasi erinomainen? Alaisesi tuskin ovat samaa mieltä, kertoo uusi tutkimus”. Juttu kertoo tutkimuksesta, jossa kysyttiin suomalaisten näkemyksiä työpaikkansa johtamisesta. Erityisesti siinä nostetaan esiin erot alaisten ja esimiesten vastauksissa. Esimiehistä lähes jokainen piti itseään oikeudenmukaisena, alaisista näin koki vain puolet; esimiehet kokevat mahdollistavansa alaisten osallistumisen ja vaikuttamisen, alaisista samaa mieltä oli selvästi alle puolet; ja niin edelleen. Nämä erilaiset arviot johtajuudesta ovat kiehtovia. Triviaalit selitykset – kuten jutussakin esitetty esimiesten kyvyttömyys nähdä toiminnassaan puutteita tai vaikkapa näkemys alaisista aina ja kaikesta valittavina vastarannankiiskinä – eivät mielestäni täysin selitä ilmiötä. Taustalla nimittäin kummittelee äärimmäisen tärkeä kysymys: Mitä on (hyvä) johtajuus?

Sekä hyvän johtajuuden etsiminen että laajempi kysymys johtajuuden luonteesta ovat johtajuuskeskustelun ikuisuusaiheita. Blogissamme on käsitelty viime aikoina paljon työelämän muutosta. Työtehtävät ovat automatisaation myötä murroksessa ja informaatioteknologian merkitys kasvaa: muutokset ajavat meitä kohti suuntaa, jossa työelämä on monimutkaisempaa, nopeampaa ja verkottuneempaa. Tässä ympäristössä tarvitaan enemmän itseohjautuvuutta ja joustavuutta. Johtajuuden kannalta tämä tarkoittaa yhä jaetumpia ja hajautetumpia johtajuuden muotoja, mikä vaikeuttaa entisestään johtajuuden määrittelyä, kun perinteinen esimiehen rooli muuttuu ja hämärtyy.

Olen opetuksessani ja kehityshankkeissa työskennellessäni huomannut, että keskustelu johtajuuden luonteesta herättää aina kiinnostusta ja usein intohimoja. Johtajuuden oletetaan usein olevan itsestään selvä käsite, mutta keskustelussa muiden kanssa sen monitulkintaisuus paljastuu. Johtajuuden problematisointi on hyödyllistä ja tärkeää. Käytännössä pohdintaa seuraa kuitenkin heti kysymys: entä sitten, miten minä voin tätä uutta oivallusta hyödyntää? Entä, jos kysyisimmekin, mihin johtajuutta tarvitaan, mitä sillä saadaan aikaan? Miten johtajuus tukee työntekoa organisaatiossamme? Johtajuuden tavoitteiden pohtiminen auttaa meitä ymmärtämään, miten sillä tuetaan työntekoa parhaalla mahdollisella tavalla.

Johtajuuden kehittäminen

Wilfred Drath ja kumppanit esittävät oman DAC-mallinsa johtajuuden lopputulemista. Nämä ovat 1) Direction: suuntaaminen, laaja yhteisymmärrys tavoitteista ja päämääristä, 2) Alignment: linjaaminen, tiedon jakaminen ja yhteistyön koordinointi tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä 3) Commitment: sitoutuminen, jäsenten halukkuus suunnata omat intressinsä ja etunsa yhteisten intressien mukaan. Kirjoittajien mukaan kaikki, mikä tukee näiden tuloksien toteutumista, on osa johtajuutta. Näin meidän ei tarvitse keskittyä vain johtajiin, vaan voimme tarkastella toimintaa laajemmin.

DAC-malli tarjoaa eräänlaiset ”yleiset” johtajuustavoitteet, jotka ovat hyvä lähtökohta. Mielestäni siihen pitää kuitenkin lisätä paikallinen, organisaatiokohtainen näkökulma: Mitä me haluamme johtajuudella tavoitella? Tarvitsemmeko innostusta, yhteisöllisyyttä, energiaa, rakkautta, vai mitä? Tällainen lähestyminen antaa myös tilaa keskustelulle: mitä organisaatiomme jäsenet tarvitsevat, mitä he pitävät tärkeinä johtajuustavoitteina? Näin voidaan ainakin osaltaan välttää blogin alussa viitatun tutkimuksen ongelma, jossa alaisten ja esimiesten näkemykset johtajuuden onnistumisesta eivät kohtaa.

Kun johtajuutta tarkastellaan yhteisenä toimintana, tavoitteiden kautta, antaa se kenties myös uudenlaisia mahdollisuuksia johtajuuden toteuttamiseen. Esimerkiksi Leading Passion -hankkeessamme havaitsimme aiempien tutkimusten mukaisesti, että innostus ja motivaatio nousevat ihmisestä itsestään oikeanlaisessa tilanteessa ja ympäristössä. Innostusta ei voi kaataa ihmisen sisään! Silti monet johtajuusoppaat kehottavat innostamaan ihmisiä. Tutkimuksen perusteella parempi tapa vaikuttaisi olevan se, että luodaan ympäristö, jossa jokaisen innostukselle on tilaa ja mahdollisuuksia, eikä ainakaan tapeta sitä. Tällöin innostuksen johtamisesta tulee esimiehen toimintaa laajempi asia.

Tällaisen pohdinnan kautta olisi helpompi lähestyä myös jaettua johtajuutta: kun johtajuuden tarpeet ovat selvillä, voidaan pohtia sitä, miten tavoitteisiin päästään. Onko esimiesten tehtävä kaikki vai voivatko muutkin osallistua? Entä voiko joitakin tavoitteita tukea vaikkapa muuttamalla työnjakoa, rakentamalla uusia prosesseja (tai purkamalla vanhoja), tai kenties ottamalla käyttöön uusia työvälineitä?

Tämän pohdinnan tuloksena esitän kolmen vaiheen prosessin johtajuuden kehittämiseen:

  1. Määritellään johtajuuden tavoitteet. Millaisia lopputuloksia haluamme johtajuuden tuottavan? Pohdintaan on syytä ottaa mukaan kaikki organisaation jäsenet.
  2. Määritellään rakenteet ja toimintatavat, joilla tavoitteisiin päästään. Kuka tekee ja mitä? Millaisia rakenteita, työvälineitä tai prosesseja tarvitaan lopputuloksen varmistamiseksi?
  3. Palataan keskusteluun tavoitteista ja toimintatavoista tasaisin väliajoin. Ovatko tavoitteemme muuttuneet, pitääkö etsiä uusia tapoja niiden saavuttamiseksi?

Lähteet:

  • Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. Palgrave Macmillan.
  • Martela, F. & Jarenko, K. (toim.) (2017). Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy.
  • Drath, W.H., McCauley, C. D., Palus, C.J., Van Velsor, E., O’Connor, P.M.G., McGuire, J.B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. Leadership Quarterly, 19(6): 635–653.
  • https://www.forbes.com/sites/ccl/2011/11/30/three-ways-to-make-leadership-happen/#5a6677445dab

Tuukka Kostamo

Julkaistu alunperin Filosofian Akatemian blogissa 3.10.2017.

Pitäisikö vielä olla innostunut?

Helsingin Sanomien mielipideosastolla kyseltiin jokin aikaa sitten, eikö työnhaun motiiviksi riitä raha. Kysymyksen esittänyt henkilö sai kannanottoonsa paljon kommentteja. Osa oli kirjoittajan kanssa yhtä mieltä siitä, että oman työmotivaation korostamista ja kutsumusta painotetaan rekrytoinnissa nykyään aivan liikaa. Valtaosa kuitenkin korosti, että uuden työntekijän palkkaava yrittäjä haluaa luonnollisesti aina palkata ihmisen, joka on valmis ponnistelemaan asiakkaiden parhaaksi ja yrityksen menestymisen eteen.

Työn tulevaisuutta koskevissa ennusteissa työntekijän innostuksen merkitys korostuu entisestään. ”Uusi työ” on nykyistä abstraktimpaa ja vähemmän ennustettavaa. Ennalta määriteltävät työt pystytään pitkälti korvaamaan automatisaation avulla, ja aikaisemmin määriteltyjä malleja siihen, miten ongelmia tulisi ratkaista ei ole. Tämän takia uusi työ on myös nykyistä työtä vaikeampaa.

Esko Kilven mukaan jälkiteollinen työ on jatkuvaa oppimista. Se on sitä, miten pystymme määrittelemään ja ratkaisemaan ongelmia ja kuinka pystymme teknologian ja muiden ihmisten avulla skaalaamaan syntyneet ratkaisut monistettavalle tasolle. Tällainen työ vaatii työntekijältä innostusta ponnistella yhä vaikeampien kysymysten ja ennakoimattomien tilanteiden edessä.

Tämän takia kysymykseen ”Pitäisikö vielä olla innostunut?” on helppo vastata myöntävästi. Innostua täytyy – jos ei tänään, niin viimeistään huomenna.

Innostus-sana kalskahtaa kuitenkin joidenkin suomalaisten korviin naiivilta. Tekesin rahoittaman Leading Passion -hankkeemme tutkimushaastatteluissa haastateltavat ovat kysyneet: ”Pitäisikö minun olla vielä innostunut?” Tämä kysymys kuvaa myös haastateltavien hämmennystä siitä, että he eivät koe jatkuvan pulppuavaa ”jalat irti maasta” -tunnetta päivittäisessä työssään, eivätkä käyttäydy stereotyyppisen innostuneesti ylävitosia paukuttaen, vaikka tekevätkin työnsä hyvin ja kehittävät sitä.

Näiden tutkimushavaintojen pohjalta teimme tänä keväänä yhdessä Aalto-yliopiston kauppatieteiden ylioppilaiden KY-speksin kanssa videon ”Innostus näkyy ihmisissä eri tavalla”. Haluamme sen avulla murtaa sitä stereotyyppistä ajatusta, että innostus näkyy samanlaisena pöhinänä kaikkien käytöksessä. Jotkut toki innostuessaan hyppivät tasajalkaa, mutta se voi ilmetä monella muullakin tavalla; hiljaisempana ja hitaampana tai jopa töksäyttelevänä ja argumentoivana. Huomisen työssä tarvitaan kaikkien innostusta, mutta kaikkien ei tarvitse innostua samalla tavalla – tai ainakaan näyttää sitä ulospäin samalla tavalla kuin muut sen näyttävät.

Johanna Vuori

Julkaistu alunperin e-Signalsissa 21.4.2017.

Ihminen voi innostua, koneiston osa ei

“Saanko lainata videokameraa? Omamme on huollossa ja tarvitsisin videokameraa käyttööni puoleksi päiväksi. Teidän videokamerassanne on juuri sellainen äänentarkkuus, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Täysin asiallinen pyyntö organisaatiossa esimieheltä toiselle. Mutta minkälainen kulttuuri on organisaatiossa, jossa esimies kysyy toiselta esimieheltä:

”Saanko lainata Liina Terholaa? Oma asiantuntijamme on sairaana ja tarvitsisin Terholaa käyttööni puoleksi päiväksi. Hänellä on juuri sellaista osaamista, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Lee Bolman ja Terence Deal kuvaavat klassikkokirjassaan Reframing Organizations neljää eri johtamisorientaatiota niihin liittyvien metaforien kautta. Johtaja voi mieltää organisaationsa tehtaana, jolloin hänen omaksi tehtäväkseen muodostuu huolehtia siitä, että tuotantoprosessi toimii kitkattomasti. Työntekijät ovat koneiston osia. Heidän työtään ja osaamistaan pitää suunnitella, koordinoida ja valvoa optimituotoksen aikaansaamiseksi. Toisen johtamisorientaation mukaan organisaatio voidaan nähdä perheenä, jolloin johtajan tehtävänä on huolehtia sekä työntekijöiden yksilöllisestä kukoistuksesta että ryhmähengestä. Tulosta syntyy, kun ihmiset voivat hyvin, oppivat, saavat käyttää omia vahvuuksiaan ja tuntevat kuuluvansa yhteisöön.

Kolmannen johtamisorientaation mukaan organisaatio vertautuu taistelutantereeseen, jossa käydään jatkuvaa kilpailua eri ryhmien kesken siitä, kenellä on kussakin tilanteessa valtaa, resursseja ja rahaa toteuttaa omia tavoitteitaan. Taitava johtaja saavuttaa tuloksia huomaamalla epäviralliset ryhmittymät ja hyödyntämällä niitä omien tavoitteidensa suuntaisesti. Neljännen Bolmanin ja Dealin esittämän johtamisorientaation mukaan organisaatio on temppeli, jossa johtaja keskittyy työn merkityksellisyyttä korostavan kulttuurin rakentamiseen.

Bolman ja Deal esittävät, että kaikkia neljää johtamisorientaatiota tarvitaan. Parasta olisi, jos johtajalla olisi kyky käyttää kaikkia neljää eri orientaatiota. Kun organisatorinen tilanne tuntuu pulmalliselta, voi johtaja löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja vaihtamalla linssit, joiden läpi organisaatiota katsoo. Johtamisorientaatiot muokkaavat sekä johtajan puhetta että tekoja.

Liina Terholasta puhuminen toisen johtajan lainana toisen johtajan käyttöön on esimerkki tehdas-metaforasta. Liina Terholan osaaminen on tässä puheessa tuotannontekijä, jota voidaan siirtää toisen johtajan vastuulla olevasta koneesta toiseen.

Me liinaterholat olemme kuitenkin myös paljon muuta kuin osaamisemme summa. Vaikka työsopimuksen allekirjoitettuamme olemme sitoutuneet olemaan johdon direktio-oikeuden alla, emme ehkä ensisijaisesti miellä olevamme tietyn esimiehen käytössä, vaan tekemässä työtä, jolla on tarkoitus.

Leading Passion -hankkeen yhtenä tutkimuskohteena on johtajuuden walk/talk-suhde innostuksen kulttuuria rakentavissa työyhteisöissä. Toimivatko johtajat niin kuin puhuvat ja puhuvatko niin kuin toimivat? Kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisen metaforan päälle puhe henkilöstöstä rakentuu. Taustametafora taas vaikuttaa siihen, miten henkilöstöstä puhutaan johdon kabineteissa, esimiesten välillä ja HR-osastoilla.

Kuultaako teidän organisaationne johdon keskinäisessä puheessa tehdas-, perhe-, taistelutanner- vai temppelivertauskuva, kun puhutaan työntekijöistä? Muuttuisiko mikään, jos työntekijöitä kutsuttaisiin ”erittäin tärkeiksi ihmisiksi” vaikka yhden budjettivalmistelun ajan?

Kirjoittaja on hankkeen projektipäällikkö ja Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 20.12.2016.

Miten työntekijän draivia johdetaan?

Frank Martela

Frank Martela

Draivi tarkoittaa aktiivisen työtyytyväisyyden tilaa. Eli sitä, että työntekijä on energinen ja hän on aktiivisen omistautunut tehtävälleen. Hän ei tee työtä vain ulkoisten palkkioiden toivossa – tai rangaistusten pelossa – vaan hän on aidosti innoissaan tehtävästä itsestään. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on kuvannut tätä draivia termillä työn imu, korostaakseen sitä, kuinka tässä tilassa työ ikään kuin imaisee ihmisen mukaansa. Voimme puhua myös sisäisestä motivaatiosta, innostumisesta ja omistautumisesta tapoina kuvata draivia. Kun draivi löytyy, voi työntekijä itse paremmin ja sen lisäksi hän saa enemmän aikaan. Draivi on siis sekä työntekijän itsensä, että organisaation kannalta optimaalinen toiminnan tila.

Mutta miten draivia johdetaan?

Olennaista on panostaa ihmisen neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteisöllisyyteen ja hyväntekemiseen. Vapaaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että tekeminen on omaehtoista ja minusta itsestäni lähtöisin, eikä ulkoapäin pakotettua. Organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä on sisäistänyt yrityksen arvot ja päämäärät eli kokee ne omikseen. Ja että hänelle annetaan tilaa tavoitella näitä päämääriä itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman liian tiukkaa mikromanagerointia ja pakollisia muodollisuuksia.

Vapaaehtoisuus ei siis tarkoita anarkistista vapautta, jossa kukin tekee mitä haluaa. Vaan sitä että se suunta mihin organisaatio on menossa ja se suunta, mihin ihmiset haluavat itse mennä, käyvät yhteen. Tämä vaatii johdolta kykyä tehdä yhteisestä suunnasta innostava ja perustella valitun suunnan mielekkyys ja arvokkuus. Samalla tavalla johdon on kyettävä perustelemaan kaikki säännöt, ohjeet ja käytännöt. Kun ihminen ymmärtää miksi tiettyä sääntöä tulee noudattaa, ei sen noudattaminen syö hänen vapaaehtoisuuden kokemustaan. Jos hyvää perustelua ei löydy, on aika luopua säännöstä. Vapaaehtoisuuden johtamisessa olennaista onkin antaa myös työntekijöille vahva mahdollisuus vaikuttaa organisaation käytäntöihin ja niiden kehittämiseen.

Johtajalta vapaaehtoisuuden johtaminen vaatii uskallusta päästää irti. Se vaatii uskallusta luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä asioita ilman liian tiukkaa käskyttämistä ja valvontaa. Vapaaehtoisuuden merkitys korostuu erityisesti silloin, jos yritys haluaa pitää alansa parhaat asiantuntijat motivoituneina. Kuten Supercellin Ilkka Paananen asian ilmaisee: “Kun oletetaan, että ihmiset osaavat ajatella itse mikä on parasta firmalle, ei tarvita hierarkiaa eikä valvontaa, jotka saavat luovimmat ja lahjakkaimmat lähtemään, koska he eivät viihdy sellaisessa ympäristössä”

Kyvykkyyden kokemus syntyy aikaansaamisesta, osaamisesta ja kehittymisestä. Se vaatii usein turhien häiriötekijöiden eliminoimista, jotta työntekijällä on mahdollisuus keskittyä itse tekemisen virtaan. Flow-tila, jossa kyvykkyyden kokemus on huipussaan, vaatii selkeää päämäärää ja mahdollisuutta saada jatkuvaa palautetta omasta etenemisestään. Myös työntekijöiden kouluttaminen ja heidän osaamisensa pitäminen ajan tasalla on olennainen osa kyvykkyyden johtamista. On myös olennaista pitää huolta, että työntekijöillä on riittävät tiedot tehdä järkeviä päätöksiä. Eli kaikenlaisesta tiedon turhasta salailusta ja panttauksesta pitää päästä kulttuuriin, jossa kaikki tieto on lähtökohtaisesti avointa ja helposti kaikkien saatavilla.

Yhteisöllisyyden ja läheisyyden kokemus työpaikalla syntyy hyvän yhteishengen kautta. Työntekijä tarvitsee kokemusta siitä, että hänet kohdataan ihmisenä ja hyväksytään sellaisena kuin hän on. Johtajan on tarjottava tämä kokemus omassa vuorovaikutuksessaan ja näin toimittava myös esimerkkinä koko työyhteisölle. Hänen on osoitettava, että tässä yhteisössä jokaista jäsentä kunnioitetaan ja heistä myös välitetään ihmisenä. Turhan hierarkisuuden purkaminen on tässä olennaista. Pitää luoda tiloja, joissa ’johtajat’ ja ’alaiset’ voivat kohdata toisensa ihmisenä, ilman titteleiden painolastia. On myös hyvä kiinnittää huomiota henkisiin raja-aitoihin eri osastojen välillä ja pyrkiä estämään erilaisten siilojen muodostumista, jotka estävät informaation kulkua, johtavat helposti molemminpuolisiin ennakkoluuloihin ja syövät yhteisöllisyyden kokemusta. Ihmisen mahdollisuus kohdata toisensa ihmisenä, siinä yhteisöllisyyden ydin.

Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että onnistuu työn kautta tekemään hyvää toisille ihmisille. Usein tätä kokemusta voidaan vahvistaa ihan vain muistuttamalla työntekijöitä niistä loppukäyttäjistä, jotka yrityksen tuotteesta hyötyvät. Lääkelaitefirma Medtronic vie insinöörejään kohtaamaan niitä ihmisiä, joiden henki on firman laitteiden avulla pelastettu. Traktorifirma John Deere antaa silloin tällöin insinööriensä luovuttaa valmiin traktorin avaimet asiakkailleen, jotta he pääsevät näkemään innostuksen farmarin silmissä hänen saatuaan itselleen uuden menopelin. Tämä tekijän ja tekemisestä hyötyjän yhdistäminen voi olla yllättävän tehokas tapa vahvistaa työntekijöiden motivaatiota.

Mutta yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja asiakkaan auttamisen ohella hyväntekeminen voi toteutua myös talon sisällä. Ihminen voi saada paljon energiaa siitä, että kokee voivansa auttaa tai ihan vain ilahduttaa työtovereitaan. Siksi keskinäistä kiittämistä tukevien rakenteiden luominen – erilaisten areenoiden tarjoaminen kiittämiselle – voi vahvistaa ihmisten hyväntekemisen kokemusta ja yhteisöllisyyttä talon sisällä.

Olemme siirtyneet jälkiteolliseen aikakauteen, niin Suomessa kuin muissakin länsimaissa. Ihminen ei ole tasalaatuinen resurssi, jonka voi standardiyksiköissä allokoida erilaisiin tehtäviin. Ihminen on orgaaninen kokonaisuus, joka saa enemmän tai vähemmän aikaan riippuen siitä kuinka elinvoimaiseksi hän itsensä tuntee. Siksi tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden energisyyden ja fiiliksen johtamista. Johtajan tärkein tehtävä on pitää huolta, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus johtaa itse itseään ja kokea draivia työssään.

Frank Martela, FT, on inhimillsen kokemusmaailman ja hyvän elämän tutkija. Hän toimii tutkijatohtorina Helsingin yliopiston teologian laitoksella, kouluttajana Filosofian Akatemia Oyssä sekä tutkijana Leading Passion -hankkeessa.

Draivi on ehdokkaana Suomen Ekonomien kirjallisuuskilpalkinnon saajaksi. Äänestys auki 15.1.2017 asti!

Vierasblogi – Onnistumisen kokemus vai ulkoinen uramenestys?

Helsingin Sanomain säätiö on lähettänyt vuodesta 2006 alkaen suomalaisia toimittajia kouluttautumaan ulkomaisiin yliopistoihin. Tutkin vuosina 2014−15 stipendikauden vaikutuksia toimittajan työuraan.

Tutkimuksessa selvisi, että 91 prosenttia vastaajista on vaihtanut työtehtäviä stipendikautensa jälkeen1). Suurin osa muutoksista tapahtui toimittajien omasta halusta. Syyt olivat vaihtelevia, mutta selvästi huolestuttavin oli työnantajan lannistava asenne toimittajan ulkomaankokemusta kohtaan. Siinä missä 83 prosenttia vastaajista koki työnantajan suhtautuneen stipendikauteen etukäteen positiivisesti, vain 53 prosenttia koki saaneensa myönteisen vastaanoton palattuaan.

Mitä välissä tapahtui?

Stipenditoiminnan alkaessa säätiön tavoitteena oli, että toimittajat toisivat ulkomailla hankkimansa osaamisen takaisin kotiin työyhteisönsä yhteiseksi resurssiksi. Uramuutosten määrä yllätti säätiöläisetkin. Yksi ”aivovuodon” avaintekijä näyttäisi olevan työnantajien ohut sitoutuminen. Stipendikausi on selvästi työntekijän yksilöprojekti. Harva hakija oli edes kertonut työnantajalle aikeistaan, saati ehdottanut, miten stipenditutkimus voisi hyödyttää organisaatiota.

Poissa silmistä, poissa mielestä. Vuosi on työpaikalla pitkä aika, ja jos yhteydenpito on vähäistä, stipendiaatti saattaa palata uuteen asentoon asettuneeseen työyhteisöön, jossa ei olekaan enää luontevaa omaa paikkaa. Ehkä pahimmassa esimerkissä esimies käski työntekijää unohtamaan kaiken, mitä tämä oli vuoden aikana oppinut, ja ryhtymään töihin. Työntekijä lähti talosta heti tilaisuuden tullen.

Tutkimus osoitti, että stipendiohjelmiin osallistuneiden toimittajien työtyytyväisyys on kasvanut. Stipendiä menestyksettä hakeneiden toimittajien verrokkiryhmässä työtyytyväisyys oli sitä vastoin heikentynyt.

Käytin tutkimuksessani Douglas T. Hallin luomaa proteaanisen urakäsityksen käsitettä. Proteus oli Kreikan mytologian hahmo, joka kykeni muuttamaan omaa muotoaan tilanteen edellyttämällä tavalla. Proteaanisesti suuntautunut työntekijä asettaa psykologisen onnistumisen ulkoisen menestymisen edelle, sitoutuu työnantajan sijasta professioon ja arvostaa vapautta enemmän kuin johdonmukaista uraportailla nousua. Stipendiaatit osoittivat selviä proteaanisuuden merkkejä. Vuoden pituinen irrottautuminen omasta työarjesta sai monen tekemään ratkaisuja nimenomaan kokonaisvaltaista hyvinvointia kohti, vaikka se saattoikin merkitä samalla siirtymistä valtahierarkiassa alemmas. Proteaanisesti suuntautunutta työntekijää ei siis pidetä töissä komealla tittelillä ja paksulla tilipussilla, jos työ ei ole mielekästä ja sovussa muun elämän kanssa.

Viesti työnantajille on selvä.

1) Vastaajia oli 45, ja vastausprosentti 74.

maria_lassila_merisalo

 

 

 

 

 

 

 

Maria Lassila-Merisalo, FT, dosentti, työskentelee Hämeen ammattikorkeakoulussa projektipäällikkönä.

Krokolla päähän ja muita tapoja estää innostuksen tappaminen

Leading Passion -hankkeen tutkimushaastatteluissa olemme saaneet toistuvasti kuulla haastateltavilta, että innostuksen ylläpitäminen on vaativaa, mutta innostuksen tappaminen helppoa ja nopeaa. Innostuksen tappaja on saattanut olla työkaveri, esimies tai alainen. Meidän kaikkien on helppo palauttaa mieleemme, miten kirvelevältä innostuksen tappaminen itsestä tuntui ja miten lannistus muutti sen jälkeistä käytöstämme, ainakin hetkeksi.

Meredith Belbinin mukaan toimivissa tiimeissä tarvitaan aina myös kyseenalaistajia, jotka estävät tiimiä käpertymästä omaan kuplaansa. Se, mikä näyttää toisista innostuksen tappamiselta, saattaakin olla lannistajan reaktio siihen, että organisaation tavoitteiden saavuttaminen on hänen mielestään vaarassa.

Terveen kyseenalaistamisen ja innostuksen tappamisen välillä on kuitenkin laaja kirjo erilaisia käyttäytymismalleja. Sekä tiimien että koko organisaation tasolla voi pohtia, mitkä ovat meille sopivia malleja ja mitä voitaisiin tehdä, jotta rakennetaan kulttuuria, jossa innostuksen tappaminen ei vaikuta toisten työn tuloksiin.

Clear Channel Finland Oy on yksi Leading Passion -hankkeeseen osallistuvista yrityksistä. Clearchannelilaiset ovat rakentaneet omaan kulttuuriinsa sopivan käyttäytymismallin ankeuttamisen kitkemiseksi. Yrityksen toimistolla lennähtää pehmoeläinkrokotiili sen työntekijän niskaan, joka esittää kritiikkiä antamatta rakentavaa vastaehdotusta. Mikä olisi teille sopiva symboli? Kynttiläliekin sammuttaja kokousten negatiivisena kiertopalkintona vai kenties tulitikkuaski symboloimassa ”anna palaa” -kannustusta tiimiltä?

On myös tietysti esimiehen asia puuttua innostuksen tappamiseen. Maarit Tiililä neuvoo esimiehiä tarttumaan lannistamiseen mahdollisimman varhain. Parhaiten se onnistuu kahdenkeskisessä keskustelussa. Keskusteluotteeksi Tiililä suosittaa arvostavaa kuuntelua, johon esimies voi valmentautua erittelemällä omia ennakko-oletuksiaan tilanteesta. Onko kyse oikeasti innostuksen latistamisesta vai terveestä kyseenalaistamisesta, jota organisaatio kaipaa? Tiililän mukaan esimiehen kannattaa nostaa keskustelussa esille omat havaintonsa, organisaation arvot ja tavoitteet sekä välttää syyttelyä. Lannistaminen voi olla myös ankeuttajan avunhuuto. Keskustelu voi parhaimmillaan avata uusia ovia ja auttaa lannistajaa löytämään uusia tapoja hyödyntää omaa innostustaan.

Jos organisaatio, tiimi tai esimies ei kiinnitä huomiota innostukseen ja sen lannistamiseen, on jokaisella mahdollisuus miettiä omaa suhtautumistaan ankeuttajiin. Leading Passion -hankkeen ensimmäinen video herättelee pohtimaan sitä, onko itse asiassa pomo tai organisaatio se, joka estää innostumasta työstä? Voimme aina valita oman suhtautumistapamme. Annammeko itse työyhteisön ankeuttajille henkilökohtaisen toimintavaltuutuksen vaikuttaa omaan työhyvinvointiimme ja työmme tuloksiin? Voisimmeko lannistajan kohdatessamme ohjelmoida mielensisäisen spotifymme soittamaan ”Älä tuu droppaa mun tunnelmaa”?

Yliopettaja, projektipäällikkö, Johanna Vuori
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 4.11.2016

Napoli, All Night Long – intohimon pimeät puolet

Etelä-Italian helmi, maailman parhaan pizzan ja mafian marinoima Napoli, toimi näyttämönä jossa Leading Passion  -hankkeen tavoitteita ja alustavia tuloksia esiteltiin kansainväliselle tutkijayleisölle. Hankkeen tutkija Reima Launosen raportti matkasta kertoo tarinan intohimon pimeiden puolien tutkimisen merkityksestä sekä siitä, kuinka Diego Maradona yhä on myyttinen hahmo napolilaisille.

EGOS:in (European Group for Organizational Studies) tämän vuotinen konferenssi järjestettiin Napolissa teemalla “Organizing in the Shadow of Power”. Teema oli saanut inspiraation Napolin omasta historiasta ja erikoisuudesta. Kaupungin vieressä sijaitsee tulivuori Vesuvius, joka luo jatkuvan uhan ihmisten ylle, mutta samalla tuottaa hedelmällisen maaperän, jossa kasvavat margherita -pizzojen tomaatit.

Olimme innoissamme mahdollisuudesta päästä keskustelemaan organisaatiotutkijoiden kanssa hankkeemme sisällöistä. Erityisesti meitä viehätti konferenssin teema: mitä jää varjoon tutkimuksessa ja keskusteluissa, ja minkä vuoksi näitä tiettyjä asioita koetetaan häivyttää? Oman työryhmämme ala-teemana oli johtamisen varjot (Reclaiming the shadow for leadership), mikä on oleellinen teema Leading Passion -hankkeen kannalta. Hankkeemme tutkii intohimon johtamista, eli tarkastelemme sitä miten intohimo liittyy motivaatioon ja kuinka voisimme vahvistaa ihmisten intohimoa omaa työtänsä kohtaan.

Alusta lähtien olemme hankkeessa pyrkineet tarkastelemaan kriittisesti käsitteitä kuten intohimo, sisäinen motivaatio ja työn imu. Usein ne ymmärretään varsin ongelmattomina vaatimuksina työelämän parantamiseksi: tarvitaan vain vähän lisää intohimoa ja sisäistä motivaatiota ja kaikki ongelmat työelämässä voidaan ratkaista. Tietynlainen “ylipositiivisuus” on leimannut keskustelua.  Itse koen, että jos intohimo ja sisäinen motivaatio todella tarjoaisivat yksinkertaisen ja helposti toteutettavan ratkaisun kaikkiin työelämän ongelmiin, niin ne olisivat jalkautettu yrityksien toimintaan jo aikoja sitten. Kysymyksessä on siis paljon monimutkaisempi haaste.

Halusimme tämän vuoksi nostaa esille ne varjot, jotka kulkevat avainkäsitteidemme mukana. Työelämästä on vaikeaa löytää esimerkiksi tehtävänkuvia, jotka mahdollistaisivat keskittymisen vain täysin sisäisesti motivoiviin asioihin. Itse asiassa näyttää vahvasti siltä, että työelämässä motivoituminen pohjautuu vahvemmin sisäistettyyn motivaation, joka muodostuu tietoisen päätöksen kautta sitoutua työhönsä. Eli pitkäkestoinen motivaatio edellyttää sitoutumista työn päämääriin ja tavoitteisiin, jolloin joudumme usein perustelemaan ja vahvistamaan itsellemme minkä vuoksi minun kannattaa tehdä edessäni olevat tehtävät, vaikka ne eivät sillä hetkellä tuntuisi maailman inspiroivimmilta asioilta.

Intohimon käsite on myös haasteellinen suhteessa työn tekemiseen. Intohimo on tunnetta, jolloin se on häilyvämpää kuin motivaatio, johon liittyy myös järkeilyn elementti. Voimme helposti huomata intohimon ja motivaation käsitteiden välillä olevan eron, jos pohdimme sitä toiminnan kautta. Jos sanon, että petin vaimoani koska minuun iski intohimo, joku voisi ymmärtää erehdykseni johtuneen äkillisestä tunnetilasta. Jos taas sanoisin että petin vaimoani koska minuun iski motivaatio, niin vastaava reaktiota tuskin tulisi. Liitämme motivaation enemmän järjellisyyttä ja johdonmukaista ajattelua kuin intohimoon. Tunteiden rooli on taas isompi intohimoa käsiteltäessä.

Intohimoon liittyy myös tekijöitä, jotka voivat johtaa Robert Vallerandin kuvailemaan pakkomielteiseen intohimoon joka aiheuttaa kontrolloimattoman tarpeen tavoitella intohimonsa kohdetta. Vastakohtana tälle on harmoninen intohimo, jossa ihminen ymmärtää omaa tahtoaan ja toimintaansa, jolloin intohimoa lähestytään ilman pakkomielteistä saavuttamisen tarvetta. Intohimo nostaa siis ihmisistä esiin vahvoja tunteita, jotka voivat ohjata ihmisen toimintaa odottamattomaan suuntaan. Aina tämä suunta ei ole järjellisin ratkaisu.

Konferenssin pääanti tutkimushankkeellemme hyvien kommenttien, lukusuosituksien ja näkökulmien lisäksi oli se, että saimme kansainvälisiltä tutkijoilta vahvistusta siihen että hankkeemme on oikeilla jäljillä kun yritämme määrittää kokonaisvaltaisesti mitä positiivisia seikkoja ja mitä haasteita avainkäsitteistämme löytyy. Lisäksi tavoitteemme liittää nämä käsitteet yhteen johtamisen tutkimuksessa nousussa olevia työntekijöiden valtaistamista (empowerment) tukevien näkemyksien kanssa sai vastakaikua. Näitä johtajuuden muotoja ovat jaettu johtajuus (shared leadership), relaationalinen johtajuus (relational leadership)  ja johtajuus käytäntönä (leadership as practice). Nämä näkemykset nostavat johtajuuskeskustelun keskiöön työntekijät, toiminnan ja käytänteet.

Intohimo ja motivaation lisääminen työelämään ei tarkoita sitä, että saisimme ihmiset iloisemmin tai nöyremmin tekemään heille määrätyt tehtävät. Hankkeemme tutkija Tuukka Kostamo on puhunut käsitteiden ympärillä leijailevasta “tehokkuuden aaveesta”, eli käsitteiden avulla yritykset voivat vaatia työntekijöiltä yhä enemmän työtä yhä suuremmalla innolla. Eli työntekijöiden hyväksi tarkoitetut ajatukset muuttuvat ensisijaisesti yrityksen tulosta palvelevaksi ideologiaksi, jolloin itse asiassa intohimon ja motivaation vaatimukset alkavat toimia työelämää kurjistavina tekijöinä. Näin käy luultavasti silloin, jos emme ota huomioon näiden asioiden aiheuttamia haasteita.

Intohimon ja motivaation vahvistamisen pitäisi parhaassa tapauksessa tarkoittaa sitä, että työntekijät yhä aktiivisemmin vaativat itselleen lisää valtaa ja vastuuta omista tehtävistään sekä mahdollisuutta kehittää omaa osaamistaan. Tämä tarkoittaa myös sitä, että vanhat valtasuhteet kyseenalaistetaan jolloin varmasti muodostuu konflikteja, kun vanha ja uusi maailma joutuvat törmäyskurssille. Jos intohimon ja motivaation merkitys vahvistuvat työelämässä, niin perinteiset tavat johtaa joutuvat ongelmiin. Tämä muutos tekee työelämästä myös monimutkaisemman, mikä sekin vaikuttaa johtamisen vaatimuksiin.

Hankkeemme ei siis halua tarjota suomalaisille työelämälle intohimon hopealuotia, joka ratkoo kaikki ongelmat. Haluamme mieluummin kertoa mitä positiivista lisääntynyt intohimo ja motivaatio työtä kohtaan voisivat tuottaa ja mitä haasteita ja muutostarpeita niistä muodostuu. Maailma ei ole yksinkertainen, vaan hemmetin sekava. Sen vuoksi maailmaa kuvaavat käsitteet pitävät sisällään enemmän, kuin mitä nopealla vilkaisulla tajuaa. Siksi varjojen ja pimeiden puolien tutkiminen on niin oleellista.

Lopuksi täytyy minun kuitenkin kertoa teille se matkan hetki, jolloin intohimon voima selkeimmin iski minuun. Tämä tapahtui taksimatkalla Napolin keskustasta hotellille. Onnistuimme saamaan taksin lennosta ja vielä lisäksi kuskin, joka puhui hyvää engMaradonalantia. Koska hotellimme sijaitsi lähellä S.S.C Napolin legendaarista stadionia San Paoloa, ohi ajaessa ajauduin itse tunnekuohun valtaan. Rupesin innolla kertomaan kuskille kuinka paljon ihailen Diego Maradonaa ja miten upeaa on olla paikassa, jossa Diego teki taikojaan. Kuski hymyili ja otti aurinkolippansa alta kuvan Diegosta suutelemassa maailmanmestaruus-pokaalia. Sillä hetkellä ymmärsin että Diego on vieläkin pyhimys napolilaisille, ja tämä tilanne sai minutkin uskomaan pitkäkestoisen intohimon mahdollisuuksiin tässä karussa maailmassa.

Reima Launonen

 

Innostusta etsimässä

Ihmisiä, jotka paahtavat täysillä ja joilla on sisäinen hehku päällä, on paljon.

Harmi, että he ovat valtaosin alle 7-vuotiaita.

– Esa Saarinen

 

Kun on mukana hankkeessa, jossa tutkitaan innostuksen ja intohimon johtamista, niin ei ehkä ole yllätys että näiden sanojen merkityksiä tulee pohdittua paljon. Arkikokemuksina ja -sanoina ne ovat meille kaikille tuttuja. Joku on innostunut maalaamisesta, toinen taas on intohimoinen golffari. Pienten lasten isänä saan usein nähdä, millaista on todella syvältä nouseva ja kaiken muun alleen hukuttava innostus. Tällaisen kokonaisvaltaisen kokemuksen todistaminen on upeaa, vaikka rehellisyyden nimissä on tunnustettava, että arjen pyörityksessä sitä ei aina muista arvostaa…

Tutkimusryhmässä keskustelemme usein siitä, millaista on innostus ja intohimo työelämässä. Miten innostusta saa näyttää töissä? Onko sille tilaa kaikissa työtehtävissä? Miten intohimo vaikuttaa työskentelyyn? Yksi tärkeä tutkimuskysymyksemme onkin se, miten ihmiset itse kokevat ja kuvailevat innostusta ja intohimoa työssään. Tutkimuksemme on puolessa välissä, mutta jo nyt meille on tullut selväksi kokemusten ja ilmaisujen monipuolisuus ja rikkaus. Erilaisuudelle vaikuttaisi siis olevan tilaa!

Innostuksen ja intohimon kokemuksen erilaisuuden ymmärtäminen ja arvostaminen on mielestäni äärimmäisen tärkeää. Tämä tuli mieleeni tällä viikolla, kun sain keskittyä kirjoittamiseen kalenteriini raivaamallani ajalla – Jee, nyt on mahdollisuus kirjoittaa! Vielä mitä: koneen ääreen istuttuani kaikki muu alkoi vaikuttaa mielenkiintoisemmalta. Pitäisikö avata Facebook ja tarkistaa tilanne? Mitähän uusimpia uutisia maailmalta on tullut? Menisinkö kuitenkin juttelemaan työkaverin kanssa kesälomista?

Mitä ihmettä tämä on? Minä olen työssä, jossa saan tehdä juuri sitä mitä haluan: Tutkia ihmisiä ja heidän vuorovaikutustaan ja jakaa tutkimusteni tuloksia tekstien ja opetuksen kautta. Kirjoittamiselle on usein liian vähän aikaa. Miksi nyt välttelen sitä? Otan itseäni lopulta niskasta kiinni ja pakotan itseni kirjoittamaan. Nihkeän alun jälkeen uppoudun kirjoittamiseen niin, että hätkähdän työn äärestä vasta työkaverin tullessa pyytämään lounaalle. Ohhoh, mistäs tämä flow yhtäkkiä tuli? Ja kas, eikös vain askel olekin kevyempi, kun on saanut tehdä sitä mitä haluaa. Itse asiassa askel ei ole vain kevyempi, vaan siihen tuntuu tulleen kimmoisuutta, joka siitä on viime aikoina puuttunut. Työkaverikin huomaa tämän: ”Oletpa hyvällä tuulella, mitäs sulla on meneillään?”

Innostus ja intohimo voivat saada monia muotoja, niin työssä kuin vapaa-ajallakin. Kyseessä ei aina ole helposti soljuva, itsestään selvä ja itsestään tapahtuva, tehokas ja hyvältä tuntuva virta. Joskus innostuksen herättäminen vaatii aikaa ja vaivaa. Silti, jos meillä on innostusta herättäviä asioita ja intohimon kohteita työssämme, niin ne voivat antaa meille valtavasti merkityksen kokemuksia ja hyvää mieltä. Miten sinä innostut työssäsi? Millaista on sinun innostumisesi?

Tuukka Kostamo, tutkija, sarjainnostuja (ajoittain merkittävän vaivannäön kautta)