Pitäisikö vielä olla innostunut?

Helsingin Sanomien mielipideosastolla kyseltiin jokin aikaa sitten, eikö työnhaun motiiviksi riitä raha. Kysymyksen esittänyt henkilö sai kannanottoonsa paljon kommentteja. Osa oli kirjoittajan kanssa yhtä mieltä siitä, että oman työmotivaation korostamista ja kutsumusta painotetaan rekrytoinnissa nykyään aivan liikaa. Valtaosa kuitenkin korosti, että uuden työntekijän palkkaava yrittäjä haluaa luonnollisesti aina palkata ihmisen, joka on valmis ponnistelemaan asiakkaiden parhaaksi ja yrityksen menestymisen eteen.

Työn tulevaisuutta koskevissa ennusteissa työntekijän innostuksen merkitys korostuu entisestään. ”Uusi työ” on nykyistä abstraktimpaa ja vähemmän ennustettavaa. Ennalta määriteltävät työt pystytään pitkälti korvaamaan automatisaation avulla, ja aikaisemmin määriteltyjä malleja siihen, miten ongelmia tulisi ratkaista ei ole. Tämän takia uusi työ on myös nykyistä työtä vaikeampaa.

Esko Kilven mukaan jälkiteollinen työ on jatkuvaa oppimista. Se on sitä, miten pystymme määrittelemään ja ratkaisemaan ongelmia ja kuinka pystymme teknologian ja muiden ihmisten avulla skaalaamaan syntyneet ratkaisut monistettavalle tasolle. Tällainen työ vaatii työntekijältä innostusta ponnistella yhä vaikeampien kysymysten ja ennakoimattomien tilanteiden edessä.

Tämän takia kysymykseen ”Pitäisikö vielä olla innostunut?” on helppo vastata myöntävästi. Innostua täytyy – jos ei tänään, niin viimeistään huomenna.

Innostus-sana kalskahtaa kuitenkin joidenkin suomalaisten korviin naiivilta. Tekesin rahoittaman Leading Passion -hankkeemme tutkimushaastatteluissa haastateltavat ovat kysyneet: ”Pitäisikö minun olla vielä innostunut?” Tämä kysymys kuvaa myös haastateltavien hämmennystä siitä, että he eivät koe jatkuvan pulppuavaa ”jalat irti maasta” -tunnetta päivittäisessä työssään, eivätkä käyttäydy stereotyyppisen innostuneesti ylävitosia paukuttaen, vaikka tekevätkin työnsä hyvin ja kehittävät sitä.

Näiden tutkimushavaintojen pohjalta teimme tänä keväänä yhdessä Aalto-yliopiston kauppatieteiden ylioppilaiden KY-speksin kanssa videon ”Innostus näkyy ihmisissä eri tavalla”. Haluamme sen avulla murtaa sitä stereotyyppistä ajatusta, että innostus näkyy samanlaisena pöhinänä kaikkien käytöksessä. Jotkut toki innostuessaan hyppivät tasajalkaa, mutta se voi ilmetä monella muullakin tavalla; hiljaisempana ja hitaampana tai jopa töksäyttelevänä ja argumentoivana. Huomisen työssä tarvitaan kaikkien innostusta, mutta kaikkien ei tarvitse innostua samalla tavalla – tai ainakaan näyttää sitä ulospäin samalla tavalla kuin muut sen näyttävät.

Johanna Vuori

Julkaistu alunperin e-Signalsissa 21.4.2017.

Ihminen voi innostua, koneiston osa ei

“Saanko lainata videokameraa? Omamme on huollossa ja tarvitsisin videokameraa käyttööni puoleksi päiväksi. Teidän videokamerassanne on juuri sellainen äänentarkkuus, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Täysin asiallinen pyyntö organisaatiossa esimieheltä toiselle. Mutta minkälainen kulttuuri on organisaatiossa, jossa esimies kysyy toiselta esimieheltä:

”Saanko lainata Liina Terholaa? Oma asiantuntijamme on sairaana ja tarvitsisin Terholaa käyttööni puoleksi päiväksi. Hänellä on juuri sellaista osaamista, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Lee Bolman ja Terence Deal kuvaavat klassikkokirjassaan Reframing Organizations neljää eri johtamisorientaatiota niihin liittyvien metaforien kautta. Johtaja voi mieltää organisaationsa tehtaana, jolloin hänen omaksi tehtäväkseen muodostuu huolehtia siitä, että tuotantoprosessi toimii kitkattomasti. Työntekijät ovat koneiston osia. Heidän työtään ja osaamistaan pitää suunnitella, koordinoida ja valvoa optimituotoksen aikaansaamiseksi. Toisen johtamisorientaation mukaan organisaatio voidaan nähdä perheenä, jolloin johtajan tehtävänä on huolehtia sekä työntekijöiden yksilöllisestä kukoistuksesta että ryhmähengestä. Tulosta syntyy, kun ihmiset voivat hyvin, oppivat, saavat käyttää omia vahvuuksiaan ja tuntevat kuuluvansa yhteisöön.

Kolmannen johtamisorientaation mukaan organisaatio vertautuu taistelutantereeseen, jossa käydään jatkuvaa kilpailua eri ryhmien kesken siitä, kenellä on kussakin tilanteessa valtaa, resursseja ja rahaa toteuttaa omia tavoitteitaan. Taitava johtaja saavuttaa tuloksia huomaamalla epäviralliset ryhmittymät ja hyödyntämällä niitä omien tavoitteidensa suuntaisesti. Neljännen Bolmanin ja Dealin esittämän johtamisorientaation mukaan organisaatio on temppeli, jossa johtaja keskittyy työn merkityksellisyyttä korostavan kulttuurin rakentamiseen.

Bolman ja Deal esittävät, että kaikkia neljää johtamisorientaatiota tarvitaan. Parasta olisi, jos johtajalla olisi kyky käyttää kaikkia neljää eri orientaatiota. Kun organisatorinen tilanne tuntuu pulmalliselta, voi johtaja löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja vaihtamalla linssit, joiden läpi organisaatiota katsoo. Johtamisorientaatiot muokkaavat sekä johtajan puhetta että tekoja.

Liina Terholasta puhuminen toisen johtajan lainana toisen johtajan käyttöön on esimerkki tehdas-metaforasta. Liina Terholan osaaminen on tässä puheessa tuotannontekijä, jota voidaan siirtää toisen johtajan vastuulla olevasta koneesta toiseen.

Me liinaterholat olemme kuitenkin myös paljon muuta kuin osaamisemme summa. Vaikka työsopimuksen allekirjoitettuamme olemme sitoutuneet olemaan johdon direktio-oikeuden alla, emme ehkä ensisijaisesti miellä olevamme tietyn esimiehen käytössä, vaan tekemässä työtä, jolla on tarkoitus.

Leading Passion -hankkeen yhtenä tutkimuskohteena on johtajuuden walk/talk-suhde innostuksen kulttuuria rakentavissa työyhteisöissä. Toimivatko johtajat niin kuin puhuvat ja puhuvatko niin kuin toimivat? Kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisen metaforan päälle puhe henkilöstöstä rakentuu. Taustametafora taas vaikuttaa siihen, miten henkilöstöstä puhutaan johdon kabineteissa, esimiesten välillä ja HR-osastoilla.

Kuultaako teidän organisaationne johdon keskinäisessä puheessa tehdas-, perhe-, taistelutanner- vai temppelivertauskuva, kun puhutaan työntekijöistä? Muuttuisiko mikään, jos työntekijöitä kutsuttaisiin ”erittäin tärkeiksi ihmisiksi” vaikka yhden budjettivalmistelun ajan?

Kirjoittaja on hankkeen projektipäällikkö ja Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 20.12.2016.

Miten työntekijän draivia johdetaan?

Frank Martela

Frank Martela

Draivi tarkoittaa aktiivisen työtyytyväisyyden tilaa. Eli sitä, että työntekijä on energinen ja hän on aktiivisen omistautunut tehtävälleen. Hän ei tee työtä vain ulkoisten palkkioiden toivossa – tai rangaistusten pelossa – vaan hän on aidosti innoissaan tehtävästä itsestään. Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on kuvannut tätä draivia termillä työn imu, korostaakseen sitä, kuinka tässä tilassa työ ikään kuin imaisee ihmisen mukaansa. Voimme puhua myös sisäisestä motivaatiosta, innostumisesta ja omistautumisesta tapoina kuvata draivia. Kun draivi löytyy, voi työntekijä itse paremmin ja sen lisäksi hän saa enemmän aikaan. Draivi on siis sekä työntekijän itsensä, että organisaation kannalta optimaalinen toiminnan tila.

Mutta miten draivia johdetaan?

Olennaista on panostaa ihmisen neljään psykologiseen perustarpeeseen: vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen, yhteisöllisyyteen ja hyväntekemiseen. Vapaaehtoisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että tekeminen on omaehtoista ja minusta itsestäni lähtöisin, eikä ulkoapäin pakotettua. Organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä on sisäistänyt yrityksen arvot ja päämäärät eli kokee ne omikseen. Ja että hänelle annetaan tilaa tavoitella näitä päämääriä itse parhaaksi katsomallaan tavalla, ilman liian tiukkaa mikromanagerointia ja pakollisia muodollisuuksia.

Vapaaehtoisuus ei siis tarkoita anarkistista vapautta, jossa kukin tekee mitä haluaa. Vaan sitä että se suunta mihin organisaatio on menossa ja se suunta, mihin ihmiset haluavat itse mennä, käyvät yhteen. Tämä vaatii johdolta kykyä tehdä yhteisestä suunnasta innostava ja perustella valitun suunnan mielekkyys ja arvokkuus. Samalla tavalla johdon on kyettävä perustelemaan kaikki säännöt, ohjeet ja käytännöt. Kun ihminen ymmärtää miksi tiettyä sääntöä tulee noudattaa, ei sen noudattaminen syö hänen vapaaehtoisuuden kokemustaan. Jos hyvää perustelua ei löydy, on aika luopua säännöstä. Vapaaehtoisuuden johtamisessa olennaista onkin antaa myös työntekijöille vahva mahdollisuus vaikuttaa organisaation käytäntöihin ja niiden kehittämiseen.

Johtajalta vapaaehtoisuuden johtaminen vaatii uskallusta päästää irti. Se vaatii uskallusta luottaa alaisiinsa ja antaa heille tilaa tehdä asioita ilman liian tiukkaa käskyttämistä ja valvontaa. Vapaaehtoisuuden merkitys korostuu erityisesti silloin, jos yritys haluaa pitää alansa parhaat asiantuntijat motivoituneina. Kuten Supercellin Ilkka Paananen asian ilmaisee: “Kun oletetaan, että ihmiset osaavat ajatella itse mikä on parasta firmalle, ei tarvita hierarkiaa eikä valvontaa, jotka saavat luovimmat ja lahjakkaimmat lähtemään, koska he eivät viihdy sellaisessa ympäristössä”

Kyvykkyyden kokemus syntyy aikaansaamisesta, osaamisesta ja kehittymisestä. Se vaatii usein turhien häiriötekijöiden eliminoimista, jotta työntekijällä on mahdollisuus keskittyä itse tekemisen virtaan. Flow-tila, jossa kyvykkyyden kokemus on huipussaan, vaatii selkeää päämäärää ja mahdollisuutta saada jatkuvaa palautetta omasta etenemisestään. Myös työntekijöiden kouluttaminen ja heidän osaamisensa pitäminen ajan tasalla on olennainen osa kyvykkyyden johtamista. On myös olennaista pitää huolta, että työntekijöillä on riittävät tiedot tehdä järkeviä päätöksiä. Eli kaikenlaisesta tiedon turhasta salailusta ja panttauksesta pitää päästä kulttuuriin, jossa kaikki tieto on lähtökohtaisesti avointa ja helposti kaikkien saatavilla.

Yhteisöllisyyden ja läheisyyden kokemus työpaikalla syntyy hyvän yhteishengen kautta. Työntekijä tarvitsee kokemusta siitä, että hänet kohdataan ihmisenä ja hyväksytään sellaisena kuin hän on. Johtajan on tarjottava tämä kokemus omassa vuorovaikutuksessaan ja näin toimittava myös esimerkkinä koko työyhteisölle. Hänen on osoitettava, että tässä yhteisössä jokaista jäsentä kunnioitetaan ja heistä myös välitetään ihmisenä. Turhan hierarkisuuden purkaminen on tässä olennaista. Pitää luoda tiloja, joissa ’johtajat’ ja ’alaiset’ voivat kohdata toisensa ihmisenä, ilman titteleiden painolastia. On myös hyvä kiinnittää huomiota henkisiin raja-aitoihin eri osastojen välillä ja pyrkiä estämään erilaisten siilojen muodostumista, jotka estävät informaation kulkua, johtavat helposti molemminpuolisiin ennakkoluuloihin ja syövät yhteisöllisyyden kokemusta. Ihmisen mahdollisuus kohdata toisensa ihmisenä, siinä yhteisöllisyyden ydin.

Hyväntekeminen tarkoittaa kokemusta siitä, että onnistuu työn kautta tekemään hyvää toisille ihmisille. Usein tätä kokemusta voidaan vahvistaa ihan vain muistuttamalla työntekijöitä niistä loppukäyttäjistä, jotka yrityksen tuotteesta hyötyvät. Lääkelaitefirma Medtronic vie insinöörejään kohtaamaan niitä ihmisiä, joiden henki on firman laitteiden avulla pelastettu. Traktorifirma John Deere antaa silloin tällöin insinööriensä luovuttaa valmiin traktorin avaimet asiakkailleen, jotta he pääsevät näkemään innostuksen farmarin silmissä hänen saatuaan itselleen uuden menopelin. Tämä tekijän ja tekemisestä hyötyjän yhdistäminen voi olla yllättävän tehokas tapa vahvistaa työntekijöiden motivaatiota.

Mutta yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja asiakkaan auttamisen ohella hyväntekeminen voi toteutua myös talon sisällä. Ihminen voi saada paljon energiaa siitä, että kokee voivansa auttaa tai ihan vain ilahduttaa työtovereitaan. Siksi keskinäistä kiittämistä tukevien rakenteiden luominen – erilaisten areenoiden tarjoaminen kiittämiselle – voi vahvistaa ihmisten hyväntekemisen kokemusta ja yhteisöllisyyttä talon sisällä.

Olemme siirtyneet jälkiteolliseen aikakauteen, niin Suomessa kuin muissakin länsimaissa. Ihminen ei ole tasalaatuinen resurssi, jonka voi standardiyksiköissä allokoida erilaisiin tehtäviin. Ihminen on orgaaninen kokonaisuus, joka saa enemmän tai vähemmän aikaan riippuen siitä kuinka elinvoimaiseksi hän itsensä tuntee. Siksi tulevaisuuden johtaminen ei ole työntekijöiden ajan johtamista, vaan ennen kaikkea työntekijöiden energisyyden ja fiiliksen johtamista. Johtajan tärkein tehtävä on pitää huolta, että jokaisella työntekijällä on mahdollisuus johtaa itse itseään ja kokea draivia työssään.

Frank Martela, FT, on inhimillsen kokemusmaailman ja hyvän elämän tutkija. Hän toimii tutkijatohtorina Helsingin yliopiston teologian laitoksella, kouluttajana Filosofian Akatemia Oyssä sekä tutkijana Leading Passion -hankkeessa.

Draivi on ehdokkaana Suomen Ekonomien kirjallisuuskilpalkinnon saajaksi. Äänestys auki 15.1.2017 asti!

Vierasblogi – Onnistumisen kokemus vai ulkoinen uramenestys?

Helsingin Sanomain säätiö on lähettänyt vuodesta 2006 alkaen suomalaisia toimittajia kouluttautumaan ulkomaisiin yliopistoihin. Tutkin vuosina 2014−15 stipendikauden vaikutuksia toimittajan työuraan.

Tutkimuksessa selvisi, että 91 prosenttia vastaajista on vaihtanut työtehtäviä stipendikautensa jälkeen1). Suurin osa muutoksista tapahtui toimittajien omasta halusta. Syyt olivat vaihtelevia, mutta selvästi huolestuttavin oli työnantajan lannistava asenne toimittajan ulkomaankokemusta kohtaan. Siinä missä 83 prosenttia vastaajista koki työnantajan suhtautuneen stipendikauteen etukäteen positiivisesti, vain 53 prosenttia koki saaneensa myönteisen vastaanoton palattuaan.

Mitä välissä tapahtui?

Stipenditoiminnan alkaessa säätiön tavoitteena oli, että toimittajat toisivat ulkomailla hankkimansa osaamisen takaisin kotiin työyhteisönsä yhteiseksi resurssiksi. Uramuutosten määrä yllätti säätiöläisetkin. Yksi ”aivovuodon” avaintekijä näyttäisi olevan työnantajien ohut sitoutuminen. Stipendikausi on selvästi työntekijän yksilöprojekti. Harva hakija oli edes kertonut työnantajalle aikeistaan, saati ehdottanut, miten stipenditutkimus voisi hyödyttää organisaatiota.

Poissa silmistä, poissa mielestä. Vuosi on työpaikalla pitkä aika, ja jos yhteydenpito on vähäistä, stipendiaatti saattaa palata uuteen asentoon asettuneeseen työyhteisöön, jossa ei olekaan enää luontevaa omaa paikkaa. Ehkä pahimmassa esimerkissä esimies käski työntekijää unohtamaan kaiken, mitä tämä oli vuoden aikana oppinut, ja ryhtymään töihin. Työntekijä lähti talosta heti tilaisuuden tullen.

Tutkimus osoitti, että stipendiohjelmiin osallistuneiden toimittajien työtyytyväisyys on kasvanut. Stipendiä menestyksettä hakeneiden toimittajien verrokkiryhmässä työtyytyväisyys oli sitä vastoin heikentynyt.

Käytin tutkimuksessani Douglas T. Hallin luomaa proteaanisen urakäsityksen käsitettä. Proteus oli Kreikan mytologian hahmo, joka kykeni muuttamaan omaa muotoaan tilanteen edellyttämällä tavalla. Proteaanisesti suuntautunut työntekijä asettaa psykologisen onnistumisen ulkoisen menestymisen edelle, sitoutuu työnantajan sijasta professioon ja arvostaa vapautta enemmän kuin johdonmukaista uraportailla nousua. Stipendiaatit osoittivat selviä proteaanisuuden merkkejä. Vuoden pituinen irrottautuminen omasta työarjesta sai monen tekemään ratkaisuja nimenomaan kokonaisvaltaista hyvinvointia kohti, vaikka se saattoikin merkitä samalla siirtymistä valtahierarkiassa alemmas. Proteaanisesti suuntautunutta työntekijää ei siis pidetä töissä komealla tittelillä ja paksulla tilipussilla, jos työ ei ole mielekästä ja sovussa muun elämän kanssa.

Viesti työnantajille on selvä.

1) Vastaajia oli 45, ja vastausprosentti 74.

maria_lassila_merisalo

 

 

 

 

 

 

 

Maria Lassila-Merisalo, FT, dosentti, työskentelee Hämeen ammattikorkeakoulussa projektipäällikkönä.

Krokolla päähän ja muita tapoja estää innostuksen tappaminen

Leading Passion -hankkeen tutkimushaastatteluissa olemme saaneet toistuvasti kuulla haastateltavilta, että innostuksen ylläpitäminen on vaativaa, mutta innostuksen tappaminen helppoa ja nopeaa. Innostuksen tappaja on saattanut olla työkaveri, esimies tai alainen. Meidän kaikkien on helppo palauttaa mieleemme, miten kirvelevältä innostuksen tappaminen itsestä tuntui ja miten lannistus muutti sen jälkeistä käytöstämme, ainakin hetkeksi.

Meredith Belbinin mukaan toimivissa tiimeissä tarvitaan aina myös kyseenalaistajia, jotka estävät tiimiä käpertymästä omaan kuplaansa. Se, mikä näyttää toisista innostuksen tappamiselta, saattaakin olla lannistajan reaktio siihen, että organisaation tavoitteiden saavuttaminen on hänen mielestään vaarassa.

Terveen kyseenalaistamisen ja innostuksen tappamisen välillä on kuitenkin laaja kirjo erilaisia käyttäytymismalleja. Sekä tiimien että koko organisaation tasolla voi pohtia, mitkä ovat meille sopivia malleja ja mitä voitaisiin tehdä, jotta rakennetaan kulttuuria, jossa innostuksen tappaminen ei vaikuta toisten työn tuloksiin.

Clear Channel Finland Oy on yksi Leading Passion -hankkeeseen osallistuvista yrityksistä. Clearchannelilaiset ovat rakentaneet omaan kulttuuriinsa sopivan käyttäytymismallin ankeuttamisen kitkemiseksi. Yrityksen toimistolla lennähtää pehmoeläinkrokotiili sen työntekijän niskaan, joka esittää kritiikkiä antamatta rakentavaa vastaehdotusta. Mikä olisi teille sopiva symboli? Kynttiläliekin sammuttaja kokousten negatiivisena kiertopalkintona vai kenties tulitikkuaski symboloimassa ”anna palaa” -kannustusta tiimiltä?

On myös tietysti esimiehen asia puuttua innostuksen tappamiseen. Maarit Tiililä neuvoo esimiehiä tarttumaan lannistamiseen mahdollisimman varhain. Parhaiten se onnistuu kahdenkeskisessä keskustelussa. Keskusteluotteeksi Tiililä suosittaa arvostavaa kuuntelua, johon esimies voi valmentautua erittelemällä omia ennakko-oletuksiaan tilanteesta. Onko kyse oikeasti innostuksen latistamisesta vai terveestä kyseenalaistamisesta, jota organisaatio kaipaa? Tiililän mukaan esimiehen kannattaa nostaa keskustelussa esille omat havaintonsa, organisaation arvot ja tavoitteet sekä välttää syyttelyä. Lannistaminen voi olla myös ankeuttajan avunhuuto. Keskustelu voi parhaimmillaan avata uusia ovia ja auttaa lannistajaa löytämään uusia tapoja hyödyntää omaa innostustaan.

Jos organisaatio, tiimi tai esimies ei kiinnitä huomiota innostukseen ja sen lannistamiseen, on jokaisella mahdollisuus miettiä omaa suhtautumistaan ankeuttajiin. Leading Passion -hankkeen ensimmäinen video herättelee pohtimaan sitä, onko itse asiassa pomo tai organisaatio se, joka estää innostumasta työstä? Voimme aina valita oman suhtautumistapamme. Annammeko itse työyhteisön ankeuttajille henkilökohtaisen toimintavaltuutuksen vaikuttaa omaan työhyvinvointiimme ja työmme tuloksiin? Voisimmeko lannistajan kohdatessamme ohjelmoida mielensisäisen spotifymme soittamaan ”Älä tuu droppaa mun tunnelmaa”?

Yliopettaja, projektipäällikkö, Johanna Vuori
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 4.11.2016

Napoli, All Night Long – intohimon pimeät puolet

Etelä-Italian helmi, maailman parhaan pizzan ja mafian marinoima Napoli, toimi näyttämönä jossa Leading Passion  -hankkeen tavoitteita ja alustavia tuloksia esiteltiin kansainväliselle tutkijayleisölle. Hankkeen tutkija Reima Launosen raportti matkasta kertoo tarinan intohimon pimeiden puolien tutkimisen merkityksestä sekä siitä, kuinka Diego Maradona yhä on myyttinen hahmo napolilaisille.

EGOS:in (European Group for Organizational Studies) tämän vuotinen konferenssi järjestettiin Napolissa teemalla “Organizing in the Shadow of Power”. Teema oli saanut inspiraation Napolin omasta historiasta ja erikoisuudesta. Kaupungin vieressä sijaitsee tulivuori Vesuvius, joka luo jatkuvan uhan ihmisten ylle, mutta samalla tuottaa hedelmällisen maaperän, jossa kasvavat margherita -pizzojen tomaatit.

Olimme innoissamme mahdollisuudesta päästä keskustelemaan organisaatiotutkijoiden kanssa hankkeemme sisällöistä. Erityisesti meitä viehätti konferenssin teema: mitä jää varjoon tutkimuksessa ja keskusteluissa, ja minkä vuoksi näitä tiettyjä asioita koetetaan häivyttää? Oman työryhmämme ala-teemana oli johtamisen varjot (Reclaiming the shadow for leadership), mikä on oleellinen teema Leading Passion -hankkeen kannalta. Hankkeemme tutkii intohimon johtamista, eli tarkastelemme sitä miten intohimo liittyy motivaatioon ja kuinka voisimme vahvistaa ihmisten intohimoa omaa työtänsä kohtaan.

Alusta lähtien olemme hankkeessa pyrkineet tarkastelemaan kriittisesti käsitteitä kuten intohimo, sisäinen motivaatio ja työn imu. Usein ne ymmärretään varsin ongelmattomina vaatimuksina työelämän parantamiseksi: tarvitaan vain vähän lisää intohimoa ja sisäistä motivaatiota ja kaikki ongelmat työelämässä voidaan ratkaista. Tietynlainen “ylipositiivisuus” on leimannut keskustelua.  Itse koen, että jos intohimo ja sisäinen motivaatio todella tarjoaisivat yksinkertaisen ja helposti toteutettavan ratkaisun kaikkiin työelämän ongelmiin, niin ne olisivat jalkautettu yrityksien toimintaan jo aikoja sitten. Kysymyksessä on siis paljon monimutkaisempi haaste.

Halusimme tämän vuoksi nostaa esille ne varjot, jotka kulkevat avainkäsitteidemme mukana. Työelämästä on vaikeaa löytää esimerkiksi tehtävänkuvia, jotka mahdollistaisivat keskittymisen vain täysin sisäisesti motivoiviin asioihin. Itse asiassa näyttää vahvasti siltä, että työelämässä motivoituminen pohjautuu vahvemmin sisäistettyyn motivaation, joka muodostuu tietoisen päätöksen kautta sitoutua työhönsä. Eli pitkäkestoinen motivaatio edellyttää sitoutumista työn päämääriin ja tavoitteisiin, jolloin joudumme usein perustelemaan ja vahvistamaan itsellemme minkä vuoksi minun kannattaa tehdä edessäni olevat tehtävät, vaikka ne eivät sillä hetkellä tuntuisi maailman inspiroivimmilta asioilta.

Intohimon käsite on myös haasteellinen suhteessa työn tekemiseen. Intohimo on tunnetta, jolloin se on häilyvämpää kuin motivaatio, johon liittyy myös järkeilyn elementti. Voimme helposti huomata intohimon ja motivaation käsitteiden välillä olevan eron, jos pohdimme sitä toiminnan kautta. Jos sanon, että petin vaimoani koska minuun iski intohimo, joku voisi ymmärtää erehdykseni johtuneen äkillisestä tunnetilasta. Jos taas sanoisin että petin vaimoani koska minuun iski motivaatio, niin vastaava reaktiota tuskin tulisi. Liitämme motivaation enemmän järjellisyyttä ja johdonmukaista ajattelua kuin intohimoon. Tunteiden rooli on taas isompi intohimoa käsiteltäessä.

Intohimoon liittyy myös tekijöitä, jotka voivat johtaa Robert Vallerandin kuvailemaan pakkomielteiseen intohimoon joka aiheuttaa kontrolloimattoman tarpeen tavoitella intohimonsa kohdetta. Vastakohtana tälle on harmoninen intohimo, jossa ihminen ymmärtää omaa tahtoaan ja toimintaansa, jolloin intohimoa lähestytään ilman pakkomielteistä saavuttamisen tarvetta. Intohimo nostaa siis ihmisistä esiin vahvoja tunteita, jotka voivat ohjata ihmisen toimintaa odottamattomaan suuntaan. Aina tämä suunta ei ole järjellisin ratkaisu.

Konferenssin pääanti tutkimushankkeellemme hyvien kommenttien, lukusuosituksien ja näkökulmien lisäksi oli se, että saimme kansainvälisiltä tutkijoilta vahvistusta siihen että hankkeemme on oikeilla jäljillä kun yritämme määrittää kokonaisvaltaisesti mitä positiivisia seikkoja ja mitä haasteita avainkäsitteistämme löytyy. Lisäksi tavoitteemme liittää nämä käsitteet yhteen johtamisen tutkimuksessa nousussa olevia työntekijöiden valtaistamista (empowerment) tukevien näkemyksien kanssa sai vastakaikua. Näitä johtajuuden muotoja ovat jaettu johtajuus (shared leadership), relaationalinen johtajuus (relational leadership)  ja johtajuus käytäntönä (leadership as practice). Nämä näkemykset nostavat johtajuuskeskustelun keskiöön työntekijät, toiminnan ja käytänteet.

Intohimo ja motivaation lisääminen työelämään ei tarkoita sitä, että saisimme ihmiset iloisemmin tai nöyremmin tekemään heille määrätyt tehtävät. Hankkeemme tutkija Tuukka Kostamo on puhunut käsitteiden ympärillä leijailevasta “tehokkuuden aaveesta”, eli käsitteiden avulla yritykset voivat vaatia työntekijöiltä yhä enemmän työtä yhä suuremmalla innolla. Eli työntekijöiden hyväksi tarkoitetut ajatukset muuttuvat ensisijaisesti yrityksen tulosta palvelevaksi ideologiaksi, jolloin itse asiassa intohimon ja motivaation vaatimukset alkavat toimia työelämää kurjistavina tekijöinä. Näin käy luultavasti silloin, jos emme ota huomioon näiden asioiden aiheuttamia haasteita.

Intohimon ja motivaation vahvistamisen pitäisi parhaassa tapauksessa tarkoittaa sitä, että työntekijät yhä aktiivisemmin vaativat itselleen lisää valtaa ja vastuuta omista tehtävistään sekä mahdollisuutta kehittää omaa osaamistaan. Tämä tarkoittaa myös sitä, että vanhat valtasuhteet kyseenalaistetaan jolloin varmasti muodostuu konflikteja, kun vanha ja uusi maailma joutuvat törmäyskurssille. Jos intohimon ja motivaation merkitys vahvistuvat työelämässä, niin perinteiset tavat johtaa joutuvat ongelmiin. Tämä muutos tekee työelämästä myös monimutkaisemman, mikä sekin vaikuttaa johtamisen vaatimuksiin.

Hankkeemme ei siis halua tarjota suomalaisille työelämälle intohimon hopealuotia, joka ratkoo kaikki ongelmat. Haluamme mieluummin kertoa mitä positiivista lisääntynyt intohimo ja motivaatio työtä kohtaan voisivat tuottaa ja mitä haasteita ja muutostarpeita niistä muodostuu. Maailma ei ole yksinkertainen, vaan hemmetin sekava. Sen vuoksi maailmaa kuvaavat käsitteet pitävät sisällään enemmän, kuin mitä nopealla vilkaisulla tajuaa. Siksi varjojen ja pimeiden puolien tutkiminen on niin oleellista.

Lopuksi täytyy minun kuitenkin kertoa teille se matkan hetki, jolloin intohimon voima selkeimmin iski minuun. Tämä tapahtui taksimatkalla Napolin keskustasta hotellille. Onnistuimme saamaan taksin lennosta ja vielä lisäksi kuskin, joka puhui hyvää engMaradonalantia. Koska hotellimme sijaitsi lähellä S.S.C Napolin legendaarista stadionia San Paoloa, ohi ajaessa ajauduin itse tunnekuohun valtaan. Rupesin innolla kertomaan kuskille kuinka paljon ihailen Diego Maradonaa ja miten upeaa on olla paikassa, jossa Diego teki taikojaan. Kuski hymyili ja otti aurinkolippansa alta kuvan Diegosta suutelemassa maailmanmestaruus-pokaalia. Sillä hetkellä ymmärsin että Diego on vieläkin pyhimys napolilaisille, ja tämä tilanne sai minutkin uskomaan pitkäkestoisen intohimon mahdollisuuksiin tässä karussa maailmassa.

Reima Launonen

 

Innostusta etsimässä

Ihmisiä, jotka paahtavat täysillä ja joilla on sisäinen hehku päällä, on paljon.

Harmi, että he ovat valtaosin alle 7-vuotiaita.

– Esa Saarinen

 

Kun on mukana hankkeessa, jossa tutkitaan innostuksen ja intohimon johtamista, niin ei ehkä ole yllätys että näiden sanojen merkityksiä tulee pohdittua paljon. Arkikokemuksina ja -sanoina ne ovat meille kaikille tuttuja. Joku on innostunut maalaamisesta, toinen taas on intohimoinen golffari. Pienten lasten isänä saan usein nähdä, millaista on todella syvältä nouseva ja kaiken muun alleen hukuttava innostus. Tällaisen kokonaisvaltaisen kokemuksen todistaminen on upeaa, vaikka rehellisyyden nimissä on tunnustettava, että arjen pyörityksessä sitä ei aina muista arvostaa…

Tutkimusryhmässä keskustelemme usein siitä, millaista on innostus ja intohimo työelämässä. Miten innostusta saa näyttää töissä? Onko sille tilaa kaikissa työtehtävissä? Miten intohimo vaikuttaa työskentelyyn? Yksi tärkeä tutkimuskysymyksemme onkin se, miten ihmiset itse kokevat ja kuvailevat innostusta ja intohimoa työssään. Tutkimuksemme on puolessa välissä, mutta jo nyt meille on tullut selväksi kokemusten ja ilmaisujen monipuolisuus ja rikkaus. Erilaisuudelle vaikuttaisi siis olevan tilaa!

Innostuksen ja intohimon kokemuksen erilaisuuden ymmärtäminen ja arvostaminen on mielestäni äärimmäisen tärkeää. Tämä tuli mieleeni tällä viikolla, kun sain keskittyä kirjoittamiseen kalenteriini raivaamallani ajalla – Jee, nyt on mahdollisuus kirjoittaa! Vielä mitä: koneen ääreen istuttuani kaikki muu alkoi vaikuttaa mielenkiintoisemmalta. Pitäisikö avata Facebook ja tarkistaa tilanne? Mitähän uusimpia uutisia maailmalta on tullut? Menisinkö kuitenkin juttelemaan työkaverin kanssa kesälomista?

Mitä ihmettä tämä on? Minä olen työssä, jossa saan tehdä juuri sitä mitä haluan: Tutkia ihmisiä ja heidän vuorovaikutustaan ja jakaa tutkimusteni tuloksia tekstien ja opetuksen kautta. Kirjoittamiselle on usein liian vähän aikaa. Miksi nyt välttelen sitä? Otan itseäni lopulta niskasta kiinni ja pakotan itseni kirjoittamaan. Nihkeän alun jälkeen uppoudun kirjoittamiseen niin, että hätkähdän työn äärestä vasta työkaverin tullessa pyytämään lounaalle. Ohhoh, mistäs tämä flow yhtäkkiä tuli? Ja kas, eikös vain askel olekin kevyempi, kun on saanut tehdä sitä mitä haluaa. Itse asiassa askel ei ole vain kevyempi, vaan siihen tuntuu tulleen kimmoisuutta, joka siitä on viime aikoina puuttunut. Työkaverikin huomaa tämän: ”Oletpa hyvällä tuulella, mitäs sulla on meneillään?”

Innostus ja intohimo voivat saada monia muotoja, niin työssä kuin vapaa-ajallakin. Kyseessä ei aina ole helposti soljuva, itsestään selvä ja itsestään tapahtuva, tehokas ja hyvältä tuntuva virta. Joskus innostuksen herättäminen vaatii aikaa ja vaivaa. Silti, jos meillä on innostusta herättäviä asioita ja intohimon kohteita työssämme, niin ne voivat antaa meille valtavasti merkityksen kokemuksia ja hyvää mieltä. Miten sinä innostut työssäsi? Millaista on sinun innostumisesi?

Tuukka Kostamo, tutkija, sarjainnostuja (ajoittain merkittävän vaivannäön kautta)

 

Entä jos kehityskeskustelut olisivatkin innostuskeskusteluja?

On taas se aika vuodesta, jolloin esimiehet tuskailevat täysien kalentereidensa äärellä ja pohtivat, miten raivata aikaa kehityskeskusteluihin. Neuvotteluhuoneiden ikkunoista näkyy pareja, joiden molemmat osapuolet ovat keskittyneet tutkimaan, mitä tulos- ja tavoitesarakkeisiin kirjataan. Näyttääkö maailma samanlaiselta kuin edellisiä tavoitteita asetettaessa ennakoitiin? Mitä tulevaisuus tuo tullessaan? Millaisia tekoja tavoitteet vaativat?

Kehityskeskustelulomakkeiden sarakkeisiin kirjataan uudet luvut, avovastauksiin kirjoitetaan napakasti, mitä tehdään ja miten etenemistä mitataan. Myös kehittymistarpeita ja -suunnitelmia hiotaan. Excelit hyvin, kaikki hyvin? Organisaatio valjastettu strategian viitoittamalle tielle?

Leading Passion -hankkeessa tutkimme, miten innostusta johdetaan. Uskoimme hankkeen käynnistyessä, että johtajan tärkein tehtävä on luoda organisaatioon ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Tutkimustuloksemme ensimmäiseltä vuodelta vahvistavat, että jokaisessa työssä on mahdollista innostua.

Muoviputkien valmistus tai asiakasreklamaatioiden käsittely eivät välttämättä kuulosta työtehtäviltä, joita kohden nuoret haluavat intohimoisesti suunnata uraansa. Olemme kuitenkin nähneet, että innostusta ruokkivissa organisaatiokulttuureissa tulosta tehdään sillä, että työntekijöihin luotetaan aidosti. Tulosta syntyy, kun jokainen työntekijä ottaa vastuuta oman työnsä kehittämisestä.

Monessa orgJohannan_blogi2anisaatiossa kehityskeskustelut pidetään tänä vuonna synkkien pilvien varjossa. Monet pohtivat, onko ensi vuonna enää esimiestä tai kehityskeskusteluita tämän kanssa. Pelko ja kontrolloiva excel-kulttuuri syövät nopeasti innostusta. Innostusta on vaikea rakentaa, mutta se on helppo tuhota.

Entäpä jos aloitetaan tämän vuoden kehityskeskustelut puhumalla innostuksesta? Mistä sinä, esimiehenä tai alaisena, innostut työssäsi? Entä mitä minä voin tehdä, jotta organisaatiooni syntyy innostusta tukeva työkulttuuri?

Minkälaiset tavoitteet innostaisivat minua, ja miten voin muuttaa työtäni innostavammaksi? Minkälaiset mittarit tukisivat innostustani? Ja mitä voin tehdä, ettei innostus pala loppuun?

Johanna Vuori, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, Leading Passion -hankkeen projektipäällikkö

Julkaistu alunperin 31.3.2016 Tekesin verkkosivuilla.

Omanlaista innostusta

Reima LaunonenHaluan tunnustaa, että kun aloitimme suunnittelemaan Leading Passion -hanketta, niin olin kauhuissani. Ei sen vuoksi, että olimme lanseeraamassa isoa tutkimushanketta, jonka tavoitteena olisi suomalaisen työelämän parantaminen maailman huipulle. Ei, tämä ei ollut suurin huoleni, vaikka tavoite onkin varsin vaativa. Se mikä minua huoletti oli ajatus siitä, että joutuisin seuraavat kolme vuotta julistamaan intohimon ilosanomaa.

Intohimo on sanana ihan perhanan pelottava. Kyllä, sitä se juuri minulle on, koska en pysty samaistumaan siihen: en halua olla ihminen joka hehkuttaa intohimoaan. Usein kun minulta ”viran” ulkopuolella kysytään intohimosta, vakiovastaukseni tilanteessa on, että intohimo liittyy käsitteenä sellaisiin taiteen ja rakastelun muotoihin, joita kaltaiseni juntti ei pysty ymmärtämään. Toivon että tämä vastaus veisi keskustelun toisille urille. Termi on minulle erittäin huonosti suuhun sopiva, vaikka ymmärrän että teen elämässäni asioita, joita voidaan pitää intohimoina. Teen myös työssäni asioita, jotka täyttävät työhön liittyvän intohimon kriteerit. Hankkeemme tutkijat Tuukka Kostamo ja Kitte Marttinen ovat määritelleet intohimon työn kontekstissa seuraavalla tavalla:

“Intohimo työssä on voimakas positiivinen tiedostettu tunne, joka koetaan kun tehdään työtä jota rakastetaan, tai pidetään tärkeänä, ja jonka tekemiseen käytetään aikaa ja nähdään vaivaa.”

Eli joudun toteamaan että tämän määrityksen mukaan olen usein intohimoa täynnä tehdessäni töitä. Mutta se minkä haluan nostaa esille on ihmisten moninaiset tavat ilmaista omaa intohimoaan työn tekemistä kohtaan. Olenkin ottanut yhdeksi tärkeäksi teemaksi hankkeessamme ihmisten oikeuden ilmaista intohimoa ja innostusta itselleen sopivalla tavalla. Kun puhumme innostuksesta työn teossa, niin vaatimuksena ei ole se, että kaiken työssä tulee olla kivaa tai että pitää hymyillä koko ajan. Intohimo omaa työtänsä kohtaan voi aivan yhtä hyvin ilmetä hiljaisena puurtamisena, omaan työhön uppoutumisena, ilman että kyseisen henkilön suusta tulisi yhtään ylisanaa omasta tekemisestä. Kaikkien ei tarvitse olla ihmisiä, jotka huutavat omaa innostustaan toisille, joskus riittää se että itse tietää, ja että ne ihmiset, jotka ovat tukenasi osaavat arvosta sitä mitä teet.

Olemme Leading Passion -hankkeessa tutkineet kuinka sisäinen motivaatio työtä kohtaan muodostuu eri organisaatioissa. Eräs tärkeimmistä tekijöistä sisäinen motivaation vahvistumiselle on se, että pystyy kokemaan autonomian tunnetta työssään. Autonomian tunne liittyy siihen että pystyy vaikuttamaan siihen mitä tekee ja miten tekee. Olemme löytäneet mittauksessa autonomian kokemukseen vaikuttavat neljä tekijää: mahdollisuus vaikuttaa työnkuvaansa, oman työnsä kehittämiseen kannustaminen, työn kokeminen sitoutumisen arvoisena sekä halua kertoa työstään ylpeydellä ystävilleen. Viimeistä tekijää olen itse alkanut kutsumaan “baarifaktoriksi” eli kuinka innostuneesti kerrot työstäsi perjantai-iltana kavereillesi oluen äärellä. Meille on myös selvinnyt että kyseinen tekijä on vahvimmin autonomian kokemuksen kanssa korreloiva asia mittauksessamme.

Kaikki me tiedämme että eri ihmiset ilmaisevat itseään eri tavalla. Itse tykkään lainata vanhaa viisautta siitä että luultavammin se joka huutaa kovimmin onnettomuuspaikalla, ei välttämättä ole se joka tarvitsee eniten apua. Sama asia tuntuu usein pätevän innostukseen työtä kohtaan. Itse asiassa mittauksessamme korkeimmat tulokset saanut organisaatio on Pipelife Finland Oy, jonka työntekijät ovat hyvin perinteisessä tuotantotyössä. Lisäksi työntekijöiden innostus ei muistuta hehkutusta, vaan se näkyy vakaana varmuutena omasta ammattitaidosta ja siitä että juuri oma työ on itselleen sopivaa. Eli hiljaista perinteistä suomalaista innostusta, juuri siinä klassisessa muodossa joka on jo kulttuurimme kautta iskostunut tajuntaamme. Vaikka emme itse käyttäisi tätä innostuksen tapaa, niin takuuvarmasti tunnistamme sen. Tätäkin innostuksen muotoa voi ilmaista perjantaisin baareissa, siihen kuuluvalla kauniin jäyhällä tavalla.

Hiljainen innostus on ihan yhtä hyvää kuin esimerkiksi amerikkalaistyylinen nostatus, ei siis parempaa, vaan erilaista. Lähtökohtana tulisikin olla että jokaiselle olisi mahdollisuus innostua omalla tavallaan. Ja se mitä se vaatii meiltä muilta kanssaeläjiltä on, että pystymme ymmärtämään ja tunnistamaan erilaisia innostuksen muotoja ihmisissä ja kunnioittamaan niitä.

Reima Launonen, hankejohtaja, tutkija & valmentaja, Filosofian Akatemia

“Meidän Anne, taas intoutui kukkimaan”

Kehitin tammikuussa itselleni uuden harrastuksen pakkasten ja tuiskujen vastapainoksi. Tutkijan innokkuudella selvitin parissa viikonlopussa lehtikaktusten eri lajit, pistokasmarkkinat, siemenluettelot ja parhaat kukkakaupat. Lopulta meille muutti asumaan kierreporraskaktus ja toinen, toistaiseksi lajitunnistustusta odottava epiphyllym.

W.W. Wilkman, Helsingin kaupunginmuseo

W.W. Wilkman, Helsingin kaupunginmuseo

Viime viikonloppuna liityin viherkasviharrastajien Facebook-ryhmään. Mikä hieno ryhmä ja yhteinen ilon jakaminen! Joka päivä listalle tulee kuvia uusista hankinnoista, kukkalaudoista, kirpparilöydöistä ja kukkimaan yltyneistä hoidokeista. Ryhmä tarjoaa pikaista lajitunnistusapua, hoito-ohjeita sekä harvinaisuuksien metsästysvinkkejä.

Jäin miettimään, miten samanlaista innostusta saataisiin jaettua organisaatioiden esimiesfoorumeissa. Mitäpä jos tiiminvetäjät jakaisivat tuntemuksiaan työntekijöistään samalla ilolla kuin viherkasviharrastajat:

Virven kanssa oli aluksi vähän hankaluuksia, mutta ymmärsin, että paikka oli väärä. Nyt olen siirtänyt toiselle ikkunalle, jossa Virve on alkanut säännöllisesti kukkia.
Simo on ollut meillä vuosia. Uskollisesti pukkaa uutta rehevää kasvua joka vuosi, ruukku alkaa käydä pieneksi, pitäisiköhän vaihtaa?
Teppo ilahduttaa runsailla pienillä kukillaan monta kertaa vuodessa.
Birgitta, meidän uusin tulokas, niin terhakkaa kasvua!
Ja Martti, monet muutot koki ja vähän aikaa taisteli, mutta mikä upea nuppu sieltä onkaan tulossa!

Viime kevään Leading Passion -seminaarissamme Otaniemessä pääpuhujamme, sisäisen motivaatioteorian kehittäjä Richard M. Ryan painotti, että esimiehen tehtävä ei ole motivoida vaan luoda organisaatioon olosuhteet, joissa työntekijä pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Samaan tapaan kuin oikea valaistus, kastelu ja lämpötila vaikuttavat viherkasvien viihtymiseen, organisaatiossa vallitsevat olosuhteet vaikuttavat työntekijöiden innostukseen.

Olemme Leading Passion -hankkeen ensimmäisen vuoden aikana nähneet tutkimissamme yrityksissä, että jokaisessa työtehtävässä voi kokea innostusta, mikäli ympäristö on suotuisa.

Jokaiselle kasvilajille on olemassa suotuisimmat olosuhteet. Sademetsän kaltaista kasvuympäristöä voi olla hankala luoda kukkalaudoille, mutta kasveistaan kiinnostunut harrastaja etsii kastelu-, leikkaus-, multa-, ruukku- ja valaistuskokeiluillaan ideaaleimmat olosuhteet kullekin viherkasville.

Palstalta luin, että lehtikaktuksetkin kukkivat ahkerasti vanhojen omakotitalojen vedossa ja hajavalossa. Sellaisia olosuhteita en voi luoda, mutta en aio luovuttaa. Vastaavasti kokeilemalla, etsimällä tietoa, kysymällä neuvoa, kannustamalla ja iloa jakamalla organisaationkin johtaja voi auttaa löytämään suotuisat olosuhteet jokaiselle työntekijälle ja johtaa innostusta – jokaiselle sopivalla tavalla.

Kokoamme tänä keväänä innostuksen johtamisesta kiinnostuneita tutkijoita ja henkilöstön kehittäjiä Porvooseen Leading Passion -tutkimuskonferenssiin 19. – 20.4.2016. Tutkijat voivat jättää abstraktiesityksen 17.2.2016 mennessä. Kaikille avoin ilmoittautuminen konferenssiin avataan 22.2.2016.

Toivon, että konferenssin henki on vähintään yhtä hyvä kuin viherkasviharrastajien Facebook-ryhmän. Tervetuloa! Jaetaan yhdessä tietoa ja kokemuksia innostuksen johtamisesta!

 

Johanna Vuori, Leading Passion -hankkeen projektipäällikkö (joka mielellään vastaanottaa vinkkejä mistä saa helluntaikaktuksia)