Innostusta etsimässä

Ihmisiä, jotka paahtavat täysillä ja joilla on sisäinen hehku päällä, on paljon.

Harmi, että he ovat valtaosin alle 7-vuotiaita.

– Esa Saarinen

 

Kun on mukana hankkeessa, jossa tutkitaan innostuksen ja intohimon johtamista, niin ei ehkä ole yllätys että näiden sanojen merkityksiä tulee pohdittua paljon. Arkikokemuksina ja -sanoina ne ovat meille kaikille tuttuja. Joku on innostunut maalaamisesta, toinen taas on intohimoinen golffari. Pienten lasten isänä saan usein nähdä, millaista on todella syvältä nouseva ja kaiken muun alleen hukuttava innostus. Tällaisen kokonaisvaltaisen kokemuksen todistaminen on upeaa, vaikka rehellisyyden nimissä on tunnustettava, että arjen pyörityksessä sitä ei aina muista arvostaa…

Tutkimusryhmässä keskustelemme usein siitä, millaista on innostus ja intohimo työelämässä. Miten innostusta saa näyttää töissä? Onko sille tilaa kaikissa työtehtävissä? Miten intohimo vaikuttaa työskentelyyn? Yksi tärkeä tutkimuskysymyksemme onkin se, miten ihmiset itse kokevat ja kuvailevat innostusta ja intohimoa työssään. Tutkimuksemme on puolessa välissä, mutta jo nyt meille on tullut selväksi kokemusten ja ilmaisujen monipuolisuus ja rikkaus. Erilaisuudelle vaikuttaisi siis olevan tilaa!

Innostuksen ja intohimon kokemuksen erilaisuuden ymmärtäminen ja arvostaminen on mielestäni äärimmäisen tärkeää. Tämä tuli mieleeni tällä viikolla, kun sain keskittyä kirjoittamiseen kalenteriini raivaamallani ajalla – Jee, nyt on mahdollisuus kirjoittaa! Vielä mitä: koneen ääreen istuttuani kaikki muu alkoi vaikuttaa mielenkiintoisemmalta. Pitäisikö avata Facebook ja tarkistaa tilanne? Mitähän uusimpia uutisia maailmalta on tullut? Menisinkö kuitenkin juttelemaan työkaverin kanssa kesälomista?

Mitä ihmettä tämä on? Minä olen työssä, jossa saan tehdä juuri sitä mitä haluan: Tutkia ihmisiä ja heidän vuorovaikutustaan ja jakaa tutkimusteni tuloksia tekstien ja opetuksen kautta. Kirjoittamiselle on usein liian vähän aikaa. Miksi nyt välttelen sitä? Otan itseäni lopulta niskasta kiinni ja pakotan itseni kirjoittamaan. Nihkeän alun jälkeen uppoudun kirjoittamiseen niin, että hätkähdän työn äärestä vasta työkaverin tullessa pyytämään lounaalle. Ohhoh, mistäs tämä flow yhtäkkiä tuli? Ja kas, eikös vain askel olekin kevyempi, kun on saanut tehdä sitä mitä haluaa. Itse asiassa askel ei ole vain kevyempi, vaan siihen tuntuu tulleen kimmoisuutta, joka siitä on viime aikoina puuttunut. Työkaverikin huomaa tämän: ”Oletpa hyvällä tuulella, mitäs sulla on meneillään?”

Innostus ja intohimo voivat saada monia muotoja, niin työssä kuin vapaa-ajallakin. Kyseessä ei aina ole helposti soljuva, itsestään selvä ja itsestään tapahtuva, tehokas ja hyvältä tuntuva virta. Joskus innostuksen herättäminen vaatii aikaa ja vaivaa. Silti, jos meillä on innostusta herättäviä asioita ja intohimon kohteita työssämme, niin ne voivat antaa meille valtavasti merkityksen kokemuksia ja hyvää mieltä. Miten sinä innostut työssäsi? Millaista on sinun innostumisesi?

Tuukka Kostamo, tutkija, sarjainnostuja (ajoittain merkittävän vaivannäön kautta)

 

Entä jos kehityskeskustelut olisivatkin innostuskeskusteluja?

On taas se aika vuodesta, jolloin esimiehet tuskailevat täysien kalentereidensa äärellä ja pohtivat, miten raivata aikaa kehityskeskusteluihin. Neuvotteluhuoneiden ikkunoista näkyy pareja, joiden molemmat osapuolet ovat keskittyneet tutkimaan, mitä tulos- ja tavoitesarakkeisiin kirjataan. Näyttääkö maailma samanlaiselta kuin edellisiä tavoitteita asetettaessa ennakoitiin? Mitä tulevaisuus tuo tullessaan? Millaisia tekoja tavoitteet vaativat?

Kehityskeskustelulomakkeiden sarakkeisiin kirjataan uudet luvut, avovastauksiin kirjoitetaan napakasti, mitä tehdään ja miten etenemistä mitataan. Myös kehittymistarpeita ja -suunnitelmia hiotaan. Excelit hyvin, kaikki hyvin? Organisaatio valjastettu strategian viitoittamalle tielle?

Leading Passion -hankkeessa tutkimme, miten innostusta johdetaan. Uskoimme hankkeen käynnistyessä, että johtajan tärkein tehtävä on luoda organisaatioon ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Tutkimustuloksemme ensimmäiseltä vuodelta vahvistavat, että jokaisessa työssä on mahdollista innostua.

Muoviputkien valmistus tai asiakasreklamaatioiden käsittely eivät välttämättä kuulosta työtehtäviltä, joita kohden nuoret haluavat intohimoisesti suunnata uraansa. Olemme kuitenkin nähneet, että innostusta ruokkivissa organisaatiokulttuureissa tulosta tehdään sillä, että työntekijöihin luotetaan aidosti. Tulosta syntyy, kun jokainen työntekijä ottaa vastuuta oman työnsä kehittämisestä.

Monessa orgJohannan_blogi2anisaatiossa kehityskeskustelut pidetään tänä vuonna synkkien pilvien varjossa. Monet pohtivat, onko ensi vuonna enää esimiestä tai kehityskeskusteluita tämän kanssa. Pelko ja kontrolloiva excel-kulttuuri syövät nopeasti innostusta. Innostusta on vaikea rakentaa, mutta se on helppo tuhota.

Entäpä jos aloitetaan tämän vuoden kehityskeskustelut puhumalla innostuksesta? Mistä sinä, esimiehenä tai alaisena, innostut työssäsi? Entä mitä minä voin tehdä, jotta organisaatiooni syntyy innostusta tukeva työkulttuuri?

Minkälaiset tavoitteet innostaisivat minua, ja miten voin muuttaa työtäni innostavammaksi? Minkälaiset mittarit tukisivat innostustani? Ja mitä voin tehdä, ettei innostus pala loppuun?

Johanna Vuori, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, Leading Passion -hankkeen projektipäällikkö

Julkaistu alunperin 31.3.2016 Tekesin verkkosivuilla.

Omanlaista innostusta

Reima LaunonenHaluan tunnustaa, että kun aloitimme suunnittelemaan Leading Passion -hanketta, niin olin kauhuissani. Ei sen vuoksi, että olimme lanseeraamassa isoa tutkimushanketta, jonka tavoitteena olisi suomalaisen työelämän parantaminen maailman huipulle. Ei, tämä ei ollut suurin huoleni, vaikka tavoite onkin varsin vaativa. Se mikä minua huoletti oli ajatus siitä, että joutuisin seuraavat kolme vuotta julistamaan intohimon ilosanomaa.

Intohimo on sanana ihan perhanan pelottava. Kyllä, sitä se juuri minulle on, koska en pysty samaistumaan siihen: en halua olla ihminen joka hehkuttaa intohimoaan. Usein kun minulta ”viran” ulkopuolella kysytään intohimosta, vakiovastaukseni tilanteessa on, että intohimo liittyy käsitteenä sellaisiin taiteen ja rakastelun muotoihin, joita kaltaiseni juntti ei pysty ymmärtämään. Toivon että tämä vastaus veisi keskustelun toisille urille. Termi on minulle erittäin huonosti suuhun sopiva, vaikka ymmärrän että teen elämässäni asioita, joita voidaan pitää intohimoina. Teen myös työssäni asioita, jotka täyttävät työhön liittyvän intohimon kriteerit. Hankkeemme tutkijat Tuukka Kostamo ja Kitte Marttinen ovat määritelleet intohimon työn kontekstissa seuraavalla tavalla:

“Intohimo työssä on voimakas positiivinen tiedostettu tunne, joka koetaan kun tehdään työtä jota rakastetaan, tai pidetään tärkeänä, ja jonka tekemiseen käytetään aikaa ja nähdään vaivaa.”

Eli joudun toteamaan että tämän määrityksen mukaan olen usein intohimoa täynnä tehdessäni töitä. Mutta se minkä haluan nostaa esille on ihmisten moninaiset tavat ilmaista omaa intohimoaan työn tekemistä kohtaan. Olenkin ottanut yhdeksi tärkeäksi teemaksi hankkeessamme ihmisten oikeuden ilmaista intohimoa ja innostusta itselleen sopivalla tavalla. Kun puhumme innostuksesta työn teossa, niin vaatimuksena ei ole se, että kaiken työssä tulee olla kivaa tai että pitää hymyillä koko ajan. Intohimo omaa työtänsä kohtaan voi aivan yhtä hyvin ilmetä hiljaisena puurtamisena, omaan työhön uppoutumisena, ilman että kyseisen henkilön suusta tulisi yhtään ylisanaa omasta tekemisestä. Kaikkien ei tarvitse olla ihmisiä, jotka huutavat omaa innostustaan toisille, joskus riittää se että itse tietää, ja että ne ihmiset, jotka ovat tukenasi osaavat arvosta sitä mitä teet.

Olemme Leading Passion -hankkeessa tutkineet kuinka sisäinen motivaatio työtä kohtaan muodostuu eri organisaatioissa. Eräs tärkeimmistä tekijöistä sisäinen motivaation vahvistumiselle on se, että pystyy kokemaan autonomian tunnetta työssään. Autonomian tunne liittyy siihen että pystyy vaikuttamaan siihen mitä tekee ja miten tekee. Olemme löytäneet mittauksessa autonomian kokemukseen vaikuttavat neljä tekijää: mahdollisuus vaikuttaa työnkuvaansa, oman työnsä kehittämiseen kannustaminen, työn kokeminen sitoutumisen arvoisena sekä halua kertoa työstään ylpeydellä ystävilleen. Viimeistä tekijää olen itse alkanut kutsumaan “baarifaktoriksi” eli kuinka innostuneesti kerrot työstäsi perjantai-iltana kavereillesi oluen äärellä. Meille on myös selvinnyt että kyseinen tekijä on vahvimmin autonomian kokemuksen kanssa korreloiva asia mittauksessamme.

Kaikki me tiedämme että eri ihmiset ilmaisevat itseään eri tavalla. Itse tykkään lainata vanhaa viisautta siitä että luultavammin se joka huutaa kovimmin onnettomuuspaikalla, ei välttämättä ole se joka tarvitsee eniten apua. Sama asia tuntuu usein pätevän innostukseen työtä kohtaan. Itse asiassa mittauksessamme korkeimmat tulokset saanut organisaatio on Pipelife Finland Oy, jonka työntekijät ovat hyvin perinteisessä tuotantotyössä. Lisäksi työntekijöiden innostus ei muistuta hehkutusta, vaan se näkyy vakaana varmuutena omasta ammattitaidosta ja siitä että juuri oma työ on itselleen sopivaa. Eli hiljaista perinteistä suomalaista innostusta, juuri siinä klassisessa muodossa joka on jo kulttuurimme kautta iskostunut tajuntaamme. Vaikka emme itse käyttäisi tätä innostuksen tapaa, niin takuuvarmasti tunnistamme sen. Tätäkin innostuksen muotoa voi ilmaista perjantaisin baareissa, siihen kuuluvalla kauniin jäyhällä tavalla.

Hiljainen innostus on ihan yhtä hyvää kuin esimerkiksi amerikkalaistyylinen nostatus, ei siis parempaa, vaan erilaista. Lähtökohtana tulisikin olla että jokaiselle olisi mahdollisuus innostua omalla tavallaan. Ja se mitä se vaatii meiltä muilta kanssaeläjiltä on, että pystymme ymmärtämään ja tunnistamaan erilaisia innostuksen muotoja ihmisissä ja kunnioittamaan niitä.

Reima Launonen, hankejohtaja, tutkija & valmentaja, Filosofian Akatemia

“Meidän Anne, taas intoutui kukkimaan”

Kehitin tammikuussa itselleni uuden harrastuksen pakkasten ja tuiskujen vastapainoksi. Tutkijan innokkuudella selvitin parissa viikonlopussa lehtikaktusten eri lajit, pistokasmarkkinat, siemenluettelot ja parhaat kukkakaupat. Lopulta meille muutti asumaan kierreporraskaktus ja toinen, toistaiseksi lajitunnistustusta odottava epiphyllym.

W.W. Wilkman, Helsingin kaupunginmuseo

W.W. Wilkman, Helsingin kaupunginmuseo

Viime viikonloppuna liityin viherkasviharrastajien Facebook-ryhmään. Mikä hieno ryhmä ja yhteinen ilon jakaminen! Joka päivä listalle tulee kuvia uusista hankinnoista, kukkalaudoista, kirpparilöydöistä ja kukkimaan yltyneistä hoidokeista. Ryhmä tarjoaa pikaista lajitunnistusapua, hoito-ohjeita sekä harvinaisuuksien metsästysvinkkejä.

Jäin miettimään, miten samanlaista innostusta saataisiin jaettua organisaatioiden esimiesfoorumeissa. Mitäpä jos tiiminvetäjät jakaisivat tuntemuksiaan työntekijöistään samalla ilolla kuin viherkasviharrastajat:

Virven kanssa oli aluksi vähän hankaluuksia, mutta ymmärsin, että paikka oli väärä. Nyt olen siirtänyt toiselle ikkunalle, jossa Virve on alkanut säännöllisesti kukkia.
Simo on ollut meillä vuosia. Uskollisesti pukkaa uutta rehevää kasvua joka vuosi, ruukku alkaa käydä pieneksi, pitäisiköhän vaihtaa?
Teppo ilahduttaa runsailla pienillä kukillaan monta kertaa vuodessa.
Birgitta, meidän uusin tulokas, niin terhakkaa kasvua!
Ja Martti, monet muutot koki ja vähän aikaa taisteli, mutta mikä upea nuppu sieltä onkaan tulossa!

Viime kevään Leading Passion -seminaarissamme Otaniemessä pääpuhujamme, sisäisen motivaatioteorian kehittäjä Richard M. Ryan painotti, että esimiehen tehtävä ei ole motivoida vaan luoda organisaatioon olosuhteet, joissa työntekijä pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Samaan tapaan kuin oikea valaistus, kastelu ja lämpötila vaikuttavat viherkasvien viihtymiseen, organisaatiossa vallitsevat olosuhteet vaikuttavat työntekijöiden innostukseen.

Olemme Leading Passion -hankkeen ensimmäisen vuoden aikana nähneet tutkimissamme yrityksissä, että jokaisessa työtehtävässä voi kokea innostusta, mikäli ympäristö on suotuisa.

Jokaiselle kasvilajille on olemassa suotuisimmat olosuhteet. Sademetsän kaltaista kasvuympäristöä voi olla hankala luoda kukkalaudoille, mutta kasveistaan kiinnostunut harrastaja etsii kastelu-, leikkaus-, multa-, ruukku- ja valaistuskokeiluillaan ideaaleimmat olosuhteet kullekin viherkasville.

Palstalta luin, että lehtikaktuksetkin kukkivat ahkerasti vanhojen omakotitalojen vedossa ja hajavalossa. Sellaisia olosuhteita en voi luoda, mutta en aio luovuttaa. Vastaavasti kokeilemalla, etsimällä tietoa, kysymällä neuvoa, kannustamalla ja iloa jakamalla organisaationkin johtaja voi auttaa löytämään suotuisat olosuhteet jokaiselle työntekijälle ja johtaa innostusta – jokaiselle sopivalla tavalla.

Kokoamme tänä keväänä innostuksen johtamisesta kiinnostuneita tutkijoita ja henkilöstön kehittäjiä Porvooseen Leading Passion -tutkimuskonferenssiin 19. – 20.4.2016. Tutkijat voivat jättää abstraktiesityksen 17.2.2016 mennessä. Kaikille avoin ilmoittautuminen konferenssiin avataan 22.2.2016.

Toivon, että konferenssin henki on vähintään yhtä hyvä kuin viherkasviharrastajien Facebook-ryhmän. Tervetuloa! Jaetaan yhdessä tietoa ja kokemuksia innostuksen johtamisesta!

 

Johanna Vuori, Leading Passion -hankkeen projektipäällikkö (joka mielellään vastaanottaa vinkkejä mistä saa helluntaikaktuksia)

 

Huipputunnelmissa huippuseminaarissa

Laatiessamme Leading Passion –projektihakemusta viime syksynä päätimme, että jos saamme hankerahoituksen, kutsumme sisäisen motivaatioteorian gurun professori Richard Ryanin Suomeen. Keskiviikkona 13.5. Ryan puhui Innostuksen johtaminen –seminaarissamme yli 300-henkiselle yleisölle. Ryanin lisäksi onnistuimme houkuttelemaan seminaariimme kolme muuta huippuesitelmöitsijää. FT Frank Martela on hankkeemme tutkija, toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää Pipelife Finlandista on ohjausryhmämme puheenjohtaja ja KTT Minna Hiillos on Haaga-Helian yksikköjohtaja. Tauolla meitä inspiroi Pauliina Kallion harppuesitys. Seminaari järjestettiin Aalto-yliopiston Otaniemen kampuksen Alvar Aallon suunnittelemassa upeassa A-salissa, jossa katto on korkealla, mutta niin oli tunnelmakin.

Pitääkö esimieheni minusta
Professori Richard Ryan on tehnyt menestyksekkään tutkijauran Rochesterin yliopistossa. Työparinsa Edward Decin kanssa hän kehitti sisäisen motivaation teorian. Richard Ryan on kirjoittanut yli 300 tieteellistä artikkelia, joihin on viitattu yli 100 000 kertaa. Viime vuonna Richard Ryan on siirtynyt professoriksi Australian Catholic Universityyn.

Innostuksen johtaminen –seminaarissa kuuntelijoille professori Ryan piti erinomaisen esitelmän, jossa tieteellinen tieto yhdistyi konkreettisiin käytännön johtajille, opettajille, valmentajille ja kasvattajille annettuihin vinkkeihin. Hän painotti, että johtajan (tai opettajan, valmentajan tai kasvattajan) tehtävänä ei ole motivointi, vaan sellaisen ilmapiirin rakentaminen, jossa ihminen pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Ihmiset kyllä tajuavat, kehutaanko heitä kontrolloidusti vai autenttisesti ja yksilön vahvuuksia kehittäen. Yksi halvimmista motivaatiointerventioista Ryanin mukaan onkin se, että esimies luo ilmapiirin, jossa työntekijä tuntee, että esimies aidosti välittää hänestä.

Professori Richard Ryan

Elämän tarkoitus
FT Frank Martela täräytti lennokkaan puheenvuoronsa aluksi, että yleisöä on huijattu kun heidät kutsuttiin tulemaan johtamisen seminaariin, sillä oikeasti aiheena on ihmisyys. Frank Martela on työskennellyt vierailevana tutkijana Richard Ryanin tutkimusryhmässä Rochesterin yliopistossa. Yksi Martelan tieteellisistä intohimoista on osoittaa, että Decin ja Ryanin sisäisen motivaation teorian peruspilareiden vapauden, virtauksen ja vastuun lisäksi on olemassa neljäs tekijä: haluamme tuottaa muille ihmisille hyvää. Frank Martela kertoi, että ihmiset toistuvasti kysyvät filosofilta, mikä on elämän tarkoitus. Seminaariyleisölle Martela kiteytti elämän tarkoituksena olevan se, että tekee itsestään merkityksellisen muille ihmisille tekemällä itselleen merkityksellisiä asioita. John Lennon laulusta virikkeen saatuaan Frank Martela määritteli vielä puheenvuoronsa lopuksi mitä on onni: ”Happiness is what happens to you when you are busy doing meaningful things”.

Johtaminen on palveluammatti
Kimmo Kedonpää kertoi esityksessään, että aloittaessaan Pipelife Finlandin toimitusjohtajana yksi hänen ensimmäistä toimeksiannoistaan oli sulkea Utajärven tehdas, koska se oli ”huonoin tehdas ikinä”. Kimmo Kedonpää näytti seminaariyleisölle myös lehtileikkeen, jossa Pipelife oli samoihin aikoihin otsikoitu kemian teollisuuden karmeimmaksi yritykseksi. Tilanteesta on ollut pitkä matka nykypäivään. Pipelife Finland valittiin vuoden 2015 Great Place to Work –kilpailussa yleisen sarjan toiseksi parhaaksi. Kimmo Kedonpää kertoi, miten mittava muutos on tehty. ”Johtaminen on palveluammatti”, Kedonpää määritteli ja jatkoi: ”Ihmiset eivät vastusta muutosta vaan muutetuksi tulemista.” Avainasemassa Pipelifen muutoksessa on ollut työntekijöitä osallistava toimintakulttuuri, joka näkyy ihmisten arvostuksena ja aktiivisena aloitetoimintana. ”Ylin johto päättää mitä tehdään, keskijohto milloin tehdään ja työntekijät miten tehdään”, kuvasi Kimmo Kedonpää Pipelifen marssijärjestystä. ”Kun innostuu, niin onnistuu!”

Naisjohtajat: ei näpertelyä vaan nähdään isosti
Seminaarin päätti KTT Minna Hiilloksen esitys, jossa hän käsitteli monipuolisesti naisjohtajuutta ja sen esteitä. Minna Hiillos on tehnyt monipuolisen uran johtamisen tutkijana ja opettajana sekä naisjohtajana. Hän valitteli, että naisten osuus johtamistehtävissä ei ole juurikaan kasvanut sen 20 vuoden aikana, jona hän on seurannut suomalaista naisjohtajuutta. Mikä sitten innostaisi naisia tarttumaan johtajapesteihin? Tärkeä rooli on naisjohtajan puolisolla, onko hän naisjohtajan uraa edistävä veturi, naista kirittävä sparraaja, lisäarvoa tuottava väline, joustavoittava kuminauha vai naisjohtajan uraa hankaloittava pieni mies. Minna Hiillos kehotti esityksensä lopuksi naisia näkemään ja tekemään isosti eikä sortumaan näpertelyyn.

Runsaat twiitit ja yleisön kommentit ennen ja jälkeen seminaarin tuottivat merkityksellisyyden tunnetta koko hanketiimille. Kiitos seminaariyleisö ja loistavat puhujat siitä, että saimme kokea kanssanne innostavan seminaaripäivän! Seminaarin tallenne löytyy täältä ja materiaalit täältä.

 

 

 

 

 

 

 

 

Leading Passion –seminaaria suunnittelemassa Otaniemessä Kuvassa: Jonna Pääkkönen, Reima Launonen, Tuukka Kostamo ja Joonas Pesonen

Johanna Vuori, Leading Passion –hankkeen projektipäällikkö

Uudenlaista johtajuutta tarvitaan – Vai tarvitaanko?

TuukkaKostamo“Olemme tilanteessa, joka edellyttää uudenlaista johtajuutta.” Kuulostaako tutulta? Se ei olisi mikään yllätys. Kenties poimit ajatuksen Juha Sipilän lauantain 25.4 puheesta Keskustan puoluevaltuustolle Helsingissä: “Edessä on vaikeitakin päätöksiä, jotka edellyttävät uudenlaista johtajuutta”? Tai ehkä Sitran tuoreista pohdinnoista julkishallinnon johtajuudesta? Myös esimerkiksi Sote-uudistuksen onnistuminen tarvitsee uudenlaista johtamista entisen Sosiaali- ja terveysministeri Laura Rädyn mukaan. Microsoftin ja Työterveyslaitoksen järjestämän 4. etätyöpäivän teemana 18.9.2014 puolestaan oli “Työn uusi johtajuus” . Pelkästään viime vuoden ajalta vastaavia esimerkkejä löytyy kymmenittäin. Uuden johtajuuden tarve lienee siis tullut kaikille selväksi?

Vastaavat vaatimukset “uudenlaisesta johtajuudesta” eivät ole mikään uusi tai harvinainen ilmiö. Sama vaatimus nousee esiin aina, kun halutaan viestiä muutoksen tarpeesta. Myös kriisien jälkeen vanhaa johtajuutta syytetään ja uutta vaaditaan; tämä ilmiö näkyi hienosti mm. Enronin tai vaikkapa viimeisimmän finanssikriisin aikana. Alvesson ja Spicer kiteyttävät nykyisen johtajuuskeskustelun artikkelissaan osuvasti: “Joka päivä kuulemme vaatimuksia johtajuuden parantamisesta liike-elämässä, valtionjohdossa ja yksityissektorilla. Johtajuudesta on tullut kaikenkattava ratkaisu miltei jokaiseen ongelmaan riippumatta tilanteesta tai ympäristöstä “. Johtajuus on hyvä syntipukki virheille, ja toisaalta kohde toiveille paremmasta tulevaisuudesta.

Kuitenkin, jos näitä viimeisimpiä uuden johtajuuden vaatimuksia tutkitaan hieman tarkemmin, niin niissä on enemmän perää kuin monissa muissa haihatteluissa. Sieltä nimittäin löytyy viittauksia todellisiin viime vuosien kehityskulkuihin. Globalisaatio muuttaa työtä ja organisaatioita, työ itsessään ja työelämän säännöt ovat muuttumassa, uusi sukupolvi edellyttää työltä eri asioita kuin ennen, maailmanlaajuisen tietoverkon yhdistyminen älypuhelimiin tarjoaa valtavat mahdollisuudet uusien palvelujen tarjoamiselle ja niin edelleen.

Näiden muutosten kourissa lienee selvää kaikille, ettei organisaatioita enää voi johtaa kuin muinaisella “tehtaan lattialla”. Yritysten toimintakulttuuri vaikuttaakin muuttuneen, jos katsoo esimerkiksi maailmalla paljon huomiota saaneiden uusien, erilaista johtajuutta toteuttavien yritysten toimintaa. Googlen innovatiiviseen toimintakulttuuriin viittaaminen alkaa olla jo klisee tässä keskustelussa. Muita esimerkkejä ovat mm. Valve ja Suomesta esimerkiksi Reaktor. Näiden ja useiden muiden valopilkkujen taakse jää kuitenkin se todellisuus, jossa yllättävän monet organisaatiot vielä ovat: puheet uudesta johtajuudesta ovat edelleen puheen tasolla. Vuonna 2008 strategiaguru Gary Hamel totesi Talouselämän haastattelussa, että ” Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Tietä uudenlaiseen johtamiseen etsitään ja vaikka se on joissakin yrityksissä löydettykin, niin monessa etsintä on vielä kesken.

Johtajuuskeskustelua vaivaa se, ettei oikein kukaan ota kantaa siihen, mitä johtajuudella itse asiassa tarkoitetaan. Väitteisiin uudenlaisen johtajuuden tarpeesta tekee mieli vastata, että mitä tässä siis oikein tarvitaan? Mitä pitää tehdä eri tavalla, ja miten? Lisäksi, samalla kun kommentoijat ovat yhtä mieltä siitä, että uutta johtajuutta tarvitaan, niin kaikilla tuntuu olevan oma muista eroava näkemyksensä siitä, millaista sen pitää olla. Millaista johtajuutta siis tässä nykyisessä muuttuvassa tilanteessa tarvitaan Suomessa? Maaliskuun postauksessaan Frank tarjoaa tähän tutkimuksiin perustuvaa vastausta: yritysten tulisi tukea työntekijöiden innostusta ja sisäistä motivaatiota. Mm. innovaatioiden syntymisen edellytyksenä on kulttuuri, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Nämä ovat ehdottomasti tavoiteltavia asioita ja hyviä ohjenuoria johtamisen kehittämiseen.

Miten tällaista innostusta ja sisäistä motivaatiota tukevaa kulttuuria sitten rakennetaan? Minkälaiset käytännön johtamisen tavat tukevat ja mitkä toisaalta estävät innostuksen syntymistä? Miten sisäistä motivaatiota voidaan tukea arjen työn tasolla? Muun muassa näitä kysymyksiä ratkomme Leading Passion -hankkeessamme. Yhdessä yhteistyökumppaniemme kanssa tutkimme mm. sitä, miten innostusta ja työn imua voi tukea eri toimintaympäristöissä tehtaasta toimistoon. Monitieteellinen lähestymistapamme mahdollistaa näiden teemojen tarkastelemisen useista eri näkökulmista.

Omasta mielestäni ehkä tärkein piirre tutkimuksessamme on kuitenkin se, että otamme yritysten jokapäiväiset käytännöt yksityiskohtaiseen tarkasteluun. Kokemukset innostuksesta ja työn imusta nousevat vahvasti siitä, millaista työpaikkamme arki on: työpaikan ilmapiiri ja työntekijöiden väliset suhteet, johtamiskäytännöt, rutiinit, tilat, IT-järjestelmät jne. – nämä kaikki ovat yhdessä muokkaamassa innostumistamme tai lannistumistamme. Kaikki työn elementit yhdistyvät eri tavalla eri työpaikoilla, mistä syystä niiden vuorovaikutuksen mekanismien yksityiskohtainen tarkastelu on keskeistä. Tutkimuksemme lisää ymmärrystä siitä, miten työn arki muokkaa innostuksen kokemuksia ja miten näiden kokemusten syntymistä voisi tukea. Tätä kautta olemme osaltamme vastaamassa kysymykseen siitä, miten Suomessa voidaan vastata vaatimuksiin uudesta, muuttuvaan tilanteeseen paremmin sopivasta johtajuudesta.

Tuukka Kostamo

Terveisiä Rukalta!

Kuluva viikko on vierähtänyt Rukalla avatessani
yhdessä kollegojRukaeni kanssa Sisäisen Motivaation Mittauksen (huikeita) tuloksia yhteistyöyrityksellemme Pipelifelle. Osana Pipelifen toimintatapaa henkilöstö kokoontuu Rukalle vuosittain ja viikon aikana olenkin saanut olla osana innostunutta toimintaa ja todistanut avoimuuden ja välittämisen ilmapiiria, sekä tietenkin nauttinut Rukan upeista maisemista ja luonnosta.

Hienoista kohtaamisista Pipelifen väen kanssa inspiroituneena mietiskelin Iltakävelylläni Rukan luonnossa innostusta ja sen johtamista ja mieleeni nousi hankkeemmekin keskeinen teema: Kun puhumme innostuksen johtamisesta tai innostuksesta työtä kohtaan ei riitä että puhumme siitä että innostusta tulee johtaa. Meidän tulee myös miettiä mitä innostus on ja miten sitä voidaan johtaa. Pelkkä sanahelinä ei riitä; tarvitaan tietoja ja tapoja konkreettiseti tukea innostusta jokapäiväisessa työssä. Ja kuten Frank kirjoitti viime viikon postauksessan, keskeinen osa innostusta ja intohimoa työtä kohtaan on sisäinen motivaatio, halu tehdä työtä sen itsensä takia, ei mahdollisten ulkoisten palkkioiden. Innostuksen johtamisessa tarvitaan siis kykyä ja osaamista sytyttää sisäisen motivaation palo niin itsessään kuin muissa.

Filosofian Akatemialla kehitetty IMQ-mittaus eli Sisäisen Motivaation Mittaus pureutuu juuri näihin kysymyksiin. Perustuen tutkijoidemme kehittämään, kansainväliseen huippututkimukseen pohjautuvaan (Edward Decin ja Richard Ryanin itsemääräytymisteoria, Mihály Csikszentmihályin flow-teoria ja Jonathan Evansin ajattelun kaksois- prosessointiteoria), vapauden, virtauden ja vastuun teoreettiseen viitekehykseen se ei ainoastaan pyri vastaamaan kysymykseen siitä mitä sisäinen motivaatio on, mutta pureutuu myös siihen miten ihmisten sisäistä motivaatioita voidaan ruokkia jokapäiväisessä työssä ja miten jokapäiväiset työntekemisen tavat joko vahvistavat tai heikentävät sisäistä motivaatiota.

Sisäinen motivaatio omaa työtä kohtaan kumpuaa vapaudesta eli autonomiasta ja innostuksesta, siitä että voimme sitoutua työhömme omilla ehdoillamme ja autenttisesti, olla aktiivinen agentti omassa työssämme, jolla on vaikutusvaltaa itseään kohtaan tuleviin päätöksiin. Meidän tulee tietää että mielipiteellämme on väliä ja sitä kunnioitetaan. Että me olemme osana vaikuttamassa työhömme ja sen olosuhteisiin.

Sisäinen motivaatio kumpuaa myös virtauksen kokemuksesta työssä. Siitä että voimme tehdä työtä miellyttävässä flow-tilassa ilman häiriötä, että pystymme keskittymään käsillä olevaan tehtävään syvässä uppoutumisen tilassa ja että käsillä oleva tehtävä on juuri sopivan haastellinen meille. Ja että voimme kasvattaa osaaamistamme työmme lomassa niin että haastavuus säilyy osana työtämme ja kompetenssimme kasvaa.

Kolmanneksi sisäistä motivaatioita ruokkivaksi tekijäksi nousee vastuun kokemus. Vastuun kokemus kumpuua yhteisöllisyyden ja merkityksen kokemuksesta, siitä että minun työlläni on väliä, ei vain minulle itselleni, mutta myös muille ihmisille. Työtovereille joiden kanssa työskentelen ja yritykselle kokonaisuudesssan. Ja siitä että minusta välitetään työssäni, ihmisenä, ihan aidosti. Vastuun kokemus vahvistuu kun koemme että työmme on merkityksellistä ja me voimme sen avulla tuottaa jotain hyvää maailmaan.

Näiden kolmen tekijän, vapauden, virtauksen ja vastuun kohdatessa ja kukoistaessa työpaikalla olemme luoneet olosuhteet sisäisen motivaation palolle. Olemme luoneet työpaikan missä saa innostua.

Talvisin terveisin,
Maria Ruotsalainen

Innostus – Ratkaiseva menestystekijä tulevaisuuden työelämässä

Frank MartelaInnostuneet työntekijät ovat edellytys kestävälle talouskasvulle. Näin väittää taloustieteen Nobelisti Edmund Phelps kirjassaan Mass Flourishing. Laajan historiallisten aineistojen tarkastelun pohjalta hän esittää, että kansantalouksien tuottavuuden kasvu voidaan pitkälti selittää sen perusteella, kuinka hyvin yhteiskunta tukee uusien oivallusten syntymistä ja innovaatioiden jatkojalostusta. Yrittäjyyttä tukevat taloudelliset rakenteet ovat tässä avainasemassa, mutta Phelpsin mukaan klassinen taloustiede sivuuttaa toisen, yhtä olennaisen resurssin: sen miltä ihmisistä ja työntekijöistä tuntuu. Phelpsin mukaan innovaatioiden syntyminen vaatii kulttuuria, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Toisin sanoen, innovaatiot edellyttävät sisäisesti motivoituneita työntekijöitä.

Phelpsin viesti on erityisen tärkeä 2010-luvun Suomelle, koska työntekijöiden innostuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys ei koskaan ole ollut niin vahva kuin omana aikanamme. Kuten professori Pirjo Ståhle asian kiteyttää: “Innovaatiopuheesta puuttuu sen tärkein elementti: innostus.” Siirtymä jälkiteolliseen aikakauteen tarkoittaa, että teollisuusyritysten tarpeisiin kehitetyt johtamis- ja organisaatiomallit eivät enää toimi. Ne saattoivat toimia rutiinityön johtamisessa, mutta koneellistumisen ja globalisaation myötä rutiinityö on katoava luonnonvara Suomessa: 2000-luvulla Suomesta on arvioiden mukaan kadonnut 200 000 teollisuustyöpaikkaa.

Uudet työpaikat ja talouskasvu syntyvät aloilla, jotka edellyttävät työntekijöiltä luovuutta, ihmissuhdetaitoja ja jatkuvan kehittämisen asennetta. Näillä dynaamisilla, nopeasti kehittyvillä tietotyö- ja palvelualoilla proaktiivinen asenne ja luovuus eivät ole pelkästään menestystekijöitä. Ne ovat elinehtoja, jos tavoitteena on pärjääminen globaaleiksi muuttuneilla markkinoilla. Tämän ovat lopulta havainneet myös uusiutumiskykyiset perinteisen teollisuuden yritykset Toyota etunenässä, jotka ovat nostaneet työntekijöiden osallistamisen ja kunnioituksen innovaatioprosessinsa ytimeen. Siksi suomalaisten yritysten tuleva menestys vaatii murrosta tavassamme ajatella työtä.

Tulevassa työelämässä voittajia ovat ne yritykset, jotka onnistuvat valjastamaan työntekijöidensä sisäisen motivaation tuottavaan työhön. Sisäisesti motivoitunut yksilö on innostunut työstä itsestään eikä pelkästään niistä ulkoisista palkinnoista, joita työ hänelle tuottaa. Tällainen työntekijä nauttii työstään ja sen tarjoamista mahdollisuuksista itseilmaisuun. Siksi sisäisesti motivoituneet yksilöt voivat paremmin ja innostumisella on myös merkittäviä terveysvaikutuksia: tällaiset yksilöt kokevat esimerkiksi 125% harvemmin burnoutin. Sisäisen motivaation ansiosta työntekijät ovat hyvinvoivempia, onnellisempia ja innostuneempia työstään.

Yrityksille työntekijöiden innostus ja hyvinvointi on vuorostaan kilpailuvaltti – eikä pelkästään sen takia, että hyvistä työolosuhteista on tullut yhä vahvempi etu rekrytoitaessa parhaita työntekijöitä. Sisäisesti motivoituneet työntekijät ovat luovempia, proaktiivisempia ja sitoutuneempia työhönsä. Myös innostuksen ja sisäisen motivaation tuottavuusvaikutuksista on olemassa selvää näyttöä: innostuneet työntekijät saavat enemmän aikaan ja tämä näkyy lopulta myös yrityksen tuloksessa.

Tänään innostuksen onnistunut johtaminen on yritykselle kilpailuetu. Mutta kymmenen vuoden päästä se tulee olemaan elinehto. Osaako sinun yrityksesi jo johtaa innostusta?

FT Frank Martela