Pitäisikö vielä olla innostunut?

Helsingin Sanomien mielipideosastolla kyseltiin jokin aikaa sitten, eikö työnhaun motiiviksi riitä raha. Kysymyksen esittänyt henkilö sai kannanottoonsa paljon kommentteja. Osa oli kirjoittajan kanssa yhtä mieltä siitä, että oman työmotivaation korostamista ja kutsumusta painotetaan rekrytoinnissa nykyään aivan liikaa. Valtaosa kuitenkin korosti, että uuden työntekijän palkkaava yrittäjä haluaa luonnollisesti aina palkata ihmisen, joka on valmis ponnistelemaan asiakkaiden parhaaksi ja yrityksen menestymisen eteen.

Työn tulevaisuutta koskevissa ennusteissa työntekijän innostuksen merkitys korostuu entisestään. ”Uusi työ” on nykyistä abstraktimpaa ja vähemmän ennustettavaa. Ennalta määriteltävät työt pystytään pitkälti korvaamaan automatisaation avulla, ja aikaisemmin määriteltyjä malleja siihen, miten ongelmia tulisi ratkaista ei ole. Tämän takia uusi työ on myös nykyistä työtä vaikeampaa.

Esko Kilven mukaan jälkiteollinen työ on jatkuvaa oppimista. Se on sitä, miten pystymme määrittelemään ja ratkaisemaan ongelmia ja kuinka pystymme teknologian ja muiden ihmisten avulla skaalaamaan syntyneet ratkaisut monistettavalle tasolle. Tällainen työ vaatii työntekijältä innostusta ponnistella yhä vaikeampien kysymysten ja ennakoimattomien tilanteiden edessä.

Tämän takia kysymykseen ”Pitäisikö vielä olla innostunut?” on helppo vastata myöntävästi. Innostua täytyy – jos ei tänään, niin viimeistään huomenna.

Innostus-sana kalskahtaa kuitenkin joidenkin suomalaisten korviin naiivilta. Tekesin rahoittaman Leading Passion -hankkeemme tutkimushaastatteluissa haastateltavat ovat kysyneet: ”Pitäisikö minun olla vielä innostunut?” Tämä kysymys kuvaa myös haastateltavien hämmennystä siitä, että he eivät koe jatkuvan pulppuavaa ”jalat irti maasta” -tunnetta päivittäisessä työssään, eivätkä käyttäydy stereotyyppisen innostuneesti ylävitosia paukuttaen, vaikka tekevätkin työnsä hyvin ja kehittävät sitä.

Näiden tutkimushavaintojen pohjalta teimme tänä keväänä yhdessä Aalto-yliopiston kauppatieteiden ylioppilaiden KY-speksin kanssa videon ”Innostus näkyy ihmisissä eri tavalla”. Haluamme sen avulla murtaa sitä stereotyyppistä ajatusta, että innostus näkyy samanlaisena pöhinänä kaikkien käytöksessä. Jotkut toki innostuessaan hyppivät tasajalkaa, mutta se voi ilmetä monella muullakin tavalla; hiljaisempana ja hitaampana tai jopa töksäyttelevänä ja argumentoivana. Huomisen työssä tarvitaan kaikkien innostusta, mutta kaikkien ei tarvitse innostua samalla tavalla – tai ainakaan näyttää sitä ulospäin samalla tavalla kuin muut sen näyttävät.

Johanna Vuori

Julkaistu alunperin e-Signalsissa 21.4.2017.

Ihminen voi innostua, koneiston osa ei

“Saanko lainata videokameraa? Omamme on huollossa ja tarvitsisin videokameraa käyttööni puoleksi päiväksi. Teidän videokamerassanne on juuri sellainen äänentarkkuus, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Täysin asiallinen pyyntö organisaatiossa esimieheltä toiselle. Mutta minkälainen kulttuuri on organisaatiossa, jossa esimies kysyy toiselta esimieheltä:

”Saanko lainata Liina Terholaa? Oma asiantuntijamme on sairaana ja tarvitsisin Terholaa käyttööni puoleksi päiväksi. Hänellä on juuri sellaista osaamista, jota tarvitsen ensi viikolla.”

Lee Bolman ja Terence Deal kuvaavat klassikkokirjassaan Reframing Organizations neljää eri johtamisorientaatiota niihin liittyvien metaforien kautta. Johtaja voi mieltää organisaationsa tehtaana, jolloin hänen omaksi tehtäväkseen muodostuu huolehtia siitä, että tuotantoprosessi toimii kitkattomasti. Työntekijät ovat koneiston osia. Heidän työtään ja osaamistaan pitää suunnitella, koordinoida ja valvoa optimituotoksen aikaansaamiseksi. Toisen johtamisorientaation mukaan organisaatio voidaan nähdä perheenä, jolloin johtajan tehtävänä on huolehtia sekä työntekijöiden yksilöllisestä kukoistuksesta että ryhmähengestä. Tulosta syntyy, kun ihmiset voivat hyvin, oppivat, saavat käyttää omia vahvuuksiaan ja tuntevat kuuluvansa yhteisöön.

Kolmannen johtamisorientaation mukaan organisaatio vertautuu taistelutantereeseen, jossa käydään jatkuvaa kilpailua eri ryhmien kesken siitä, kenellä on kussakin tilanteessa valtaa, resursseja ja rahaa toteuttaa omia tavoitteitaan. Taitava johtaja saavuttaa tuloksia huomaamalla epäviralliset ryhmittymät ja hyödyntämällä niitä omien tavoitteidensa suuntaisesti. Neljännen Bolmanin ja Dealin esittämän johtamisorientaation mukaan organisaatio on temppeli, jossa johtaja keskittyy työn merkityksellisyyttä korostavan kulttuurin rakentamiseen.

Bolman ja Deal esittävät, että kaikkia neljää johtamisorientaatiota tarvitaan. Parasta olisi, jos johtajalla olisi kyky käyttää kaikkia neljää eri orientaatiota. Kun organisatorinen tilanne tuntuu pulmalliselta, voi johtaja löytää uusia ratkaisuvaihtoehtoja vaihtamalla linssit, joiden läpi organisaatiota katsoo. Johtamisorientaatiot muokkaavat sekä johtajan puhetta että tekoja.

Liina Terholasta puhuminen toisen johtajan lainana toisen johtajan käyttöön on esimerkki tehdas-metaforasta. Liina Terholan osaaminen on tässä puheessa tuotannontekijä, jota voidaan siirtää toisen johtajan vastuulla olevasta koneesta toiseen.

Me liinaterholat olemme kuitenkin myös paljon muuta kuin osaamisemme summa. Vaikka työsopimuksen allekirjoitettuamme olemme sitoutuneet olemaan johdon direktio-oikeuden alla, emme ehkä ensisijaisesti miellä olevamme tietyn esimiehen käytössä, vaan tekemässä työtä, jolla on tarkoitus.

Leading Passion -hankkeen yhtenä tutkimuskohteena on johtajuuden walk/talk-suhde innostuksen kulttuuria rakentavissa työyhteisöissä. Toimivatko johtajat niin kuin puhuvat ja puhuvatko niin kuin toimivat? Kulttuuriin vaikuttaa se, minkälaisen metaforan päälle puhe henkilöstöstä rakentuu. Taustametafora taas vaikuttaa siihen, miten henkilöstöstä puhutaan johdon kabineteissa, esimiesten välillä ja HR-osastoilla.

Kuultaako teidän organisaationne johdon keskinäisessä puheessa tehdas-, perhe-, taistelutanner- vai temppelivertauskuva, kun puhutaan työntekijöistä? Muuttuisiko mikään, jos työntekijöitä kutsuttaisiin ”erittäin tärkeiksi ihmisiksi” vaikka yhden budjettivalmistelun ajan?

Kirjoittaja on hankkeen projektipäällikkö ja Haaga-Helian yliopettaja Johanna Vuori.

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 20.12.2016.

Krokolla päähän ja muita tapoja estää innostuksen tappaminen

Leading Passion -hankkeen tutkimushaastatteluissa olemme saaneet toistuvasti kuulla haastateltavilta, että innostuksen ylläpitäminen on vaativaa, mutta innostuksen tappaminen helppoa ja nopeaa. Innostuksen tappaja on saattanut olla työkaveri, esimies tai alainen. Meidän kaikkien on helppo palauttaa mieleemme, miten kirvelevältä innostuksen tappaminen itsestä tuntui ja miten lannistus muutti sen jälkeistä käytöstämme, ainakin hetkeksi.

Meredith Belbinin mukaan toimivissa tiimeissä tarvitaan aina myös kyseenalaistajia, jotka estävät tiimiä käpertymästä omaan kuplaansa. Se, mikä näyttää toisista innostuksen tappamiselta, saattaakin olla lannistajan reaktio siihen, että organisaation tavoitteiden saavuttaminen on hänen mielestään vaarassa.

Terveen kyseenalaistamisen ja innostuksen tappamisen välillä on kuitenkin laaja kirjo erilaisia käyttäytymismalleja. Sekä tiimien että koko organisaation tasolla voi pohtia, mitkä ovat meille sopivia malleja ja mitä voitaisiin tehdä, jotta rakennetaan kulttuuria, jossa innostuksen tappaminen ei vaikuta toisten työn tuloksiin.

Clear Channel Finland Oy on yksi Leading Passion -hankkeeseen osallistuvista yrityksistä. Clearchannelilaiset ovat rakentaneet omaan kulttuuriinsa sopivan käyttäytymismallin ankeuttamisen kitkemiseksi. Yrityksen toimistolla lennähtää pehmoeläinkrokotiili sen työntekijän niskaan, joka esittää kritiikkiä antamatta rakentavaa vastaehdotusta. Mikä olisi teille sopiva symboli? Kynttiläliekin sammuttaja kokousten negatiivisena kiertopalkintona vai kenties tulitikkuaski symboloimassa ”anna palaa” -kannustusta tiimiltä?

On myös tietysti esimiehen asia puuttua innostuksen tappamiseen. Maarit Tiililä neuvoo esimiehiä tarttumaan lannistamiseen mahdollisimman varhain. Parhaiten se onnistuu kahdenkeskisessä keskustelussa. Keskusteluotteeksi Tiililä suosittaa arvostavaa kuuntelua, johon esimies voi valmentautua erittelemällä omia ennakko-oletuksiaan tilanteesta. Onko kyse oikeasti innostuksen latistamisesta vai terveestä kyseenalaistamisesta, jota organisaatio kaipaa? Tiililän mukaan esimiehen kannattaa nostaa keskustelussa esille omat havaintonsa, organisaation arvot ja tavoitteet sekä välttää syyttelyä. Lannistaminen voi olla myös ankeuttajan avunhuuto. Keskustelu voi parhaimmillaan avata uusia ovia ja auttaa lannistajaa löytämään uusia tapoja hyödyntää omaa innostustaan.

Jos organisaatio, tiimi tai esimies ei kiinnitä huomiota innostukseen ja sen lannistamiseen, on jokaisella mahdollisuus miettiä omaa suhtautumistaan ankeuttajiin. Leading Passion -hankkeen ensimmäinen video herättelee pohtimaan sitä, onko itse asiassa pomo tai organisaatio se, joka estää innostumasta työstä? Voimme aina valita oman suhtautumistapamme. Annammeko itse työyhteisön ankeuttajille henkilökohtaisen toimintavaltuutuksen vaikuttaa omaan työhyvinvointiimme ja työmme tuloksiin? Voisimmeko lannistajan kohdatessamme ohjelmoida mielensisäisen spotifymme soittamaan ”Älä tuu droppaa mun tunnelmaa”?

Yliopettaja, projektipäällikkö, Johanna Vuori
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Julkaistu alunperin E-Signalsissa 4.11.2016

Napoli, All Night Long – intohimon pimeät puolet

Etelä-Italian helmi, maailman parhaan pizzan ja mafian marinoima Napoli, toimi näyttämönä jossa Leading Passion  -hankkeen tavoitteita ja alustavia tuloksia esiteltiin kansainväliselle tutkijayleisölle. Hankkeen tutkija Reima Launosen raportti matkasta kertoo tarinan intohimon pimeiden puolien tutkimisen merkityksestä sekä siitä, kuinka Diego Maradona yhä on myyttinen hahmo napolilaisille.

EGOS:in (European Group for Organizational Studies) tämän vuotinen konferenssi järjestettiin Napolissa teemalla “Organizing in the Shadow of Power”. Teema oli saanut inspiraation Napolin omasta historiasta ja erikoisuudesta. Kaupungin vieressä sijaitsee tulivuori Vesuvius, joka luo jatkuvan uhan ihmisten ylle, mutta samalla tuottaa hedelmällisen maaperän, jossa kasvavat margherita -pizzojen tomaatit.

Olimme innoissamme mahdollisuudesta päästä keskustelemaan organisaatiotutkijoiden kanssa hankkeemme sisällöistä. Erityisesti meitä viehätti konferenssin teema: mitä jää varjoon tutkimuksessa ja keskusteluissa, ja minkä vuoksi näitä tiettyjä asioita koetetaan häivyttää? Oman työryhmämme ala-teemana oli johtamisen varjot (Reclaiming the shadow for leadership), mikä on oleellinen teema Leading Passion -hankkeen kannalta. Hankkeemme tutkii intohimon johtamista, eli tarkastelemme sitä miten intohimo liittyy motivaatioon ja kuinka voisimme vahvistaa ihmisten intohimoa omaa työtänsä kohtaan.

Alusta lähtien olemme hankkeessa pyrkineet tarkastelemaan kriittisesti käsitteitä kuten intohimo, sisäinen motivaatio ja työn imu. Usein ne ymmärretään varsin ongelmattomina vaatimuksina työelämän parantamiseksi: tarvitaan vain vähän lisää intohimoa ja sisäistä motivaatiota ja kaikki ongelmat työelämässä voidaan ratkaista. Tietynlainen “ylipositiivisuus” on leimannut keskustelua.  Itse koen, että jos intohimo ja sisäinen motivaatio todella tarjoaisivat yksinkertaisen ja helposti toteutettavan ratkaisun kaikkiin työelämän ongelmiin, niin ne olisivat jalkautettu yrityksien toimintaan jo aikoja sitten. Kysymyksessä on siis paljon monimutkaisempi haaste.

Halusimme tämän vuoksi nostaa esille ne varjot, jotka kulkevat avainkäsitteidemme mukana. Työelämästä on vaikeaa löytää esimerkiksi tehtävänkuvia, jotka mahdollistaisivat keskittymisen vain täysin sisäisesti motivoiviin asioihin. Itse asiassa näyttää vahvasti siltä, että työelämässä motivoituminen pohjautuu vahvemmin sisäistettyyn motivaation, joka muodostuu tietoisen päätöksen kautta sitoutua työhönsä. Eli pitkäkestoinen motivaatio edellyttää sitoutumista työn päämääriin ja tavoitteisiin, jolloin joudumme usein perustelemaan ja vahvistamaan itsellemme minkä vuoksi minun kannattaa tehdä edessäni olevat tehtävät, vaikka ne eivät sillä hetkellä tuntuisi maailman inspiroivimmilta asioilta.

Intohimon käsite on myös haasteellinen suhteessa työn tekemiseen. Intohimo on tunnetta, jolloin se on häilyvämpää kuin motivaatio, johon liittyy myös järkeilyn elementti. Voimme helposti huomata intohimon ja motivaation käsitteiden välillä olevan eron, jos pohdimme sitä toiminnan kautta. Jos sanon, että petin vaimoani koska minuun iski intohimo, joku voisi ymmärtää erehdykseni johtuneen äkillisestä tunnetilasta. Jos taas sanoisin että petin vaimoani koska minuun iski motivaatio, niin vastaava reaktiota tuskin tulisi. Liitämme motivaation enemmän järjellisyyttä ja johdonmukaista ajattelua kuin intohimoon. Tunteiden rooli on taas isompi intohimoa käsiteltäessä.

Intohimoon liittyy myös tekijöitä, jotka voivat johtaa Robert Vallerandin kuvailemaan pakkomielteiseen intohimoon joka aiheuttaa kontrolloimattoman tarpeen tavoitella intohimonsa kohdetta. Vastakohtana tälle on harmoninen intohimo, jossa ihminen ymmärtää omaa tahtoaan ja toimintaansa, jolloin intohimoa lähestytään ilman pakkomielteistä saavuttamisen tarvetta. Intohimo nostaa siis ihmisistä esiin vahvoja tunteita, jotka voivat ohjata ihmisen toimintaa odottamattomaan suuntaan. Aina tämä suunta ei ole järjellisin ratkaisu.

Konferenssin pääanti tutkimushankkeellemme hyvien kommenttien, lukusuosituksien ja näkökulmien lisäksi oli se, että saimme kansainvälisiltä tutkijoilta vahvistusta siihen että hankkeemme on oikeilla jäljillä kun yritämme määrittää kokonaisvaltaisesti mitä positiivisia seikkoja ja mitä haasteita avainkäsitteistämme löytyy. Lisäksi tavoitteemme liittää nämä käsitteet yhteen johtamisen tutkimuksessa nousussa olevia työntekijöiden valtaistamista (empowerment) tukevien näkemyksien kanssa sai vastakaikua. Näitä johtajuuden muotoja ovat jaettu johtajuus (shared leadership), relaationalinen johtajuus (relational leadership)  ja johtajuus käytäntönä (leadership as practice). Nämä näkemykset nostavat johtajuuskeskustelun keskiöön työntekijät, toiminnan ja käytänteet.

Intohimo ja motivaation lisääminen työelämään ei tarkoita sitä, että saisimme ihmiset iloisemmin tai nöyremmin tekemään heille määrätyt tehtävät. Hankkeemme tutkija Tuukka Kostamo on puhunut käsitteiden ympärillä leijailevasta “tehokkuuden aaveesta”, eli käsitteiden avulla yritykset voivat vaatia työntekijöiltä yhä enemmän työtä yhä suuremmalla innolla. Eli työntekijöiden hyväksi tarkoitetut ajatukset muuttuvat ensisijaisesti yrityksen tulosta palvelevaksi ideologiaksi, jolloin itse asiassa intohimon ja motivaation vaatimukset alkavat toimia työelämää kurjistavina tekijöinä. Näin käy luultavasti silloin, jos emme ota huomioon näiden asioiden aiheuttamia haasteita.

Intohimon ja motivaation vahvistamisen pitäisi parhaassa tapauksessa tarkoittaa sitä, että työntekijät yhä aktiivisemmin vaativat itselleen lisää valtaa ja vastuuta omista tehtävistään sekä mahdollisuutta kehittää omaa osaamistaan. Tämä tarkoittaa myös sitä, että vanhat valtasuhteet kyseenalaistetaan jolloin varmasti muodostuu konflikteja, kun vanha ja uusi maailma joutuvat törmäyskurssille. Jos intohimon ja motivaation merkitys vahvistuvat työelämässä, niin perinteiset tavat johtaa joutuvat ongelmiin. Tämä muutos tekee työelämästä myös monimutkaisemman, mikä sekin vaikuttaa johtamisen vaatimuksiin.

Hankkeemme ei siis halua tarjota suomalaisille työelämälle intohimon hopealuotia, joka ratkoo kaikki ongelmat. Haluamme mieluummin kertoa mitä positiivista lisääntynyt intohimo ja motivaatio työtä kohtaan voisivat tuottaa ja mitä haasteita ja muutostarpeita niistä muodostuu. Maailma ei ole yksinkertainen, vaan hemmetin sekava. Sen vuoksi maailmaa kuvaavat käsitteet pitävät sisällään enemmän, kuin mitä nopealla vilkaisulla tajuaa. Siksi varjojen ja pimeiden puolien tutkiminen on niin oleellista.

Lopuksi täytyy minun kuitenkin kertoa teille se matkan hetki, jolloin intohimon voima selkeimmin iski minuun. Tämä tapahtui taksimatkalla Napolin keskustasta hotellille. Onnistuimme saamaan taksin lennosta ja vielä lisäksi kuskin, joka puhui hyvää engMaradonalantia. Koska hotellimme sijaitsi lähellä S.S.C Napolin legendaarista stadionia San Paoloa, ohi ajaessa ajauduin itse tunnekuohun valtaan. Rupesin innolla kertomaan kuskille kuinka paljon ihailen Diego Maradonaa ja miten upeaa on olla paikassa, jossa Diego teki taikojaan. Kuski hymyili ja otti aurinkolippansa alta kuvan Diegosta suutelemassa maailmanmestaruus-pokaalia. Sillä hetkellä ymmärsin että Diego on vieläkin pyhimys napolilaisille, ja tämä tilanne sai minutkin uskomaan pitkäkestoisen intohimon mahdollisuuksiin tässä karussa maailmassa.

Reima Launonen

 

Innostusta etsimässä

Ihmisiä, jotka paahtavat täysillä ja joilla on sisäinen hehku päällä, on paljon.

Harmi, että he ovat valtaosin alle 7-vuotiaita.

– Esa Saarinen

 

Kun on mukana hankkeessa, jossa tutkitaan innostuksen ja intohimon johtamista, niin ei ehkä ole yllätys että näiden sanojen merkityksiä tulee pohdittua paljon. Arkikokemuksina ja -sanoina ne ovat meille kaikille tuttuja. Joku on innostunut maalaamisesta, toinen taas on intohimoinen golffari. Pienten lasten isänä saan usein nähdä, millaista on todella syvältä nouseva ja kaiken muun alleen hukuttava innostus. Tällaisen kokonaisvaltaisen kokemuksen todistaminen on upeaa, vaikka rehellisyyden nimissä on tunnustettava, että arjen pyörityksessä sitä ei aina muista arvostaa…

Tutkimusryhmässä keskustelemme usein siitä, millaista on innostus ja intohimo työelämässä. Miten innostusta saa näyttää töissä? Onko sille tilaa kaikissa työtehtävissä? Miten intohimo vaikuttaa työskentelyyn? Yksi tärkeä tutkimuskysymyksemme onkin se, miten ihmiset itse kokevat ja kuvailevat innostusta ja intohimoa työssään. Tutkimuksemme on puolessa välissä, mutta jo nyt meille on tullut selväksi kokemusten ja ilmaisujen monipuolisuus ja rikkaus. Erilaisuudelle vaikuttaisi siis olevan tilaa!

Innostuksen ja intohimon kokemuksen erilaisuuden ymmärtäminen ja arvostaminen on mielestäni äärimmäisen tärkeää. Tämä tuli mieleeni tällä viikolla, kun sain keskittyä kirjoittamiseen kalenteriini raivaamallani ajalla – Jee, nyt on mahdollisuus kirjoittaa! Vielä mitä: koneen ääreen istuttuani kaikki muu alkoi vaikuttaa mielenkiintoisemmalta. Pitäisikö avata Facebook ja tarkistaa tilanne? Mitähän uusimpia uutisia maailmalta on tullut? Menisinkö kuitenkin juttelemaan työkaverin kanssa kesälomista?

Mitä ihmettä tämä on? Minä olen työssä, jossa saan tehdä juuri sitä mitä haluan: Tutkia ihmisiä ja heidän vuorovaikutustaan ja jakaa tutkimusteni tuloksia tekstien ja opetuksen kautta. Kirjoittamiselle on usein liian vähän aikaa. Miksi nyt välttelen sitä? Otan itseäni lopulta niskasta kiinni ja pakotan itseni kirjoittamaan. Nihkeän alun jälkeen uppoudun kirjoittamiseen niin, että hätkähdän työn äärestä vasta työkaverin tullessa pyytämään lounaalle. Ohhoh, mistäs tämä flow yhtäkkiä tuli? Ja kas, eikös vain askel olekin kevyempi, kun on saanut tehdä sitä mitä haluaa. Itse asiassa askel ei ole vain kevyempi, vaan siihen tuntuu tulleen kimmoisuutta, joka siitä on viime aikoina puuttunut. Työkaverikin huomaa tämän: ”Oletpa hyvällä tuulella, mitäs sulla on meneillään?”

Innostus ja intohimo voivat saada monia muotoja, niin työssä kuin vapaa-ajallakin. Kyseessä ei aina ole helposti soljuva, itsestään selvä ja itsestään tapahtuva, tehokas ja hyvältä tuntuva virta. Joskus innostuksen herättäminen vaatii aikaa ja vaivaa. Silti, jos meillä on innostusta herättäviä asioita ja intohimon kohteita työssämme, niin ne voivat antaa meille valtavasti merkityksen kokemuksia ja hyvää mieltä. Miten sinä innostut työssäsi? Millaista on sinun innostumisesi?

Tuukka Kostamo, tutkija, sarjainnostuja (ajoittain merkittävän vaivannäön kautta)

 

Entä jos kehityskeskustelut olisivatkin innostuskeskusteluja?

On taas se aika vuodesta, jolloin esimiehet tuskailevat täysien kalentereidensa äärellä ja pohtivat, miten raivata aikaa kehityskeskusteluihin. Neuvotteluhuoneiden ikkunoista näkyy pareja, joiden molemmat osapuolet ovat keskittyneet tutkimaan, mitä tulos- ja tavoitesarakkeisiin kirjataan. Näyttääkö maailma samanlaiselta kuin edellisiä tavoitteita asetettaessa ennakoitiin? Mitä tulevaisuus tuo tullessaan? Millaisia tekoja tavoitteet vaativat?

Kehityskeskustelulomakkeiden sarakkeisiin kirjataan uudet luvut, avovastauksiin kirjoitetaan napakasti, mitä tehdään ja miten etenemistä mitataan. Myös kehittymistarpeita ja -suunnitelmia hiotaan. Excelit hyvin, kaikki hyvin? Organisaatio valjastettu strategian viitoittamalle tielle?

Leading Passion -hankkeessa tutkimme, miten innostusta johdetaan. Uskoimme hankkeen käynnistyessä, että johtajan tärkein tehtävä on luoda organisaatioon ilmapiiri, jossa jokainen työntekijä pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Tutkimustuloksemme ensimmäiseltä vuodelta vahvistavat, että jokaisessa työssä on mahdollista innostua.

Muoviputkien valmistus tai asiakasreklamaatioiden käsittely eivät välttämättä kuulosta työtehtäviltä, joita kohden nuoret haluavat intohimoisesti suunnata uraansa. Olemme kuitenkin nähneet, että innostusta ruokkivissa organisaatiokulttuureissa tulosta tehdään sillä, että työntekijöihin luotetaan aidosti. Tulosta syntyy, kun jokainen työntekijä ottaa vastuuta oman työnsä kehittämisestä.

Monessa orgJohannan_blogi2anisaatiossa kehityskeskustelut pidetään tänä vuonna synkkien pilvien varjossa. Monet pohtivat, onko ensi vuonna enää esimiestä tai kehityskeskusteluita tämän kanssa. Pelko ja kontrolloiva excel-kulttuuri syövät nopeasti innostusta. Innostusta on vaikea rakentaa, mutta se on helppo tuhota.

Entäpä jos aloitetaan tämän vuoden kehityskeskustelut puhumalla innostuksesta? Mistä sinä, esimiehenä tai alaisena, innostut työssäsi? Entä mitä minä voin tehdä, jotta organisaatiooni syntyy innostusta tukeva työkulttuuri?

Minkälaiset tavoitteet innostaisivat minua, ja miten voin muuttaa työtäni innostavammaksi? Minkälaiset mittarit tukisivat innostustani? Ja mitä voin tehdä, ettei innostus pala loppuun?

Johanna Vuori, Haaga-Helia ammattikorkeakoulu, Leading Passion -hankkeen projektipäällikkö

Julkaistu alunperin 31.3.2016 Tekesin verkkosivuilla.

Omanlaista innostusta

Reima LaunonenHaluan tunnustaa, että kun aloitimme suunnittelemaan Leading Passion -hanketta, niin olin kauhuissani. Ei sen vuoksi, että olimme lanseeraamassa isoa tutkimushanketta, jonka tavoitteena olisi suomalaisen työelämän parantaminen maailman huipulle. Ei, tämä ei ollut suurin huoleni, vaikka tavoite onkin varsin vaativa. Se mikä minua huoletti oli ajatus siitä, että joutuisin seuraavat kolme vuotta julistamaan intohimon ilosanomaa.

Intohimo on sanana ihan perhanan pelottava. Kyllä, sitä se juuri minulle on, koska en pysty samaistumaan siihen: en halua olla ihminen joka hehkuttaa intohimoaan. Usein kun minulta ”viran” ulkopuolella kysytään intohimosta, vakiovastaukseni tilanteessa on, että intohimo liittyy käsitteenä sellaisiin taiteen ja rakastelun muotoihin, joita kaltaiseni juntti ei pysty ymmärtämään. Toivon että tämä vastaus veisi keskustelun toisille urille. Termi on minulle erittäin huonosti suuhun sopiva, vaikka ymmärrän että teen elämässäni asioita, joita voidaan pitää intohimoina. Teen myös työssäni asioita, jotka täyttävät työhön liittyvän intohimon kriteerit. Hankkeemme tutkijat Tuukka Kostamo ja Kitte Marttinen ovat määritelleet intohimon työn kontekstissa seuraavalla tavalla:

“Intohimo työssä on voimakas positiivinen tiedostettu tunne, joka koetaan kun tehdään työtä jota rakastetaan, tai pidetään tärkeänä, ja jonka tekemiseen käytetään aikaa ja nähdään vaivaa.”

Eli joudun toteamaan että tämän määrityksen mukaan olen usein intohimoa täynnä tehdessäni töitä. Mutta se minkä haluan nostaa esille on ihmisten moninaiset tavat ilmaista omaa intohimoaan työn tekemistä kohtaan. Olenkin ottanut yhdeksi tärkeäksi teemaksi hankkeessamme ihmisten oikeuden ilmaista intohimoa ja innostusta itselleen sopivalla tavalla. Kun puhumme innostuksesta työn teossa, niin vaatimuksena ei ole se, että kaiken työssä tulee olla kivaa tai että pitää hymyillä koko ajan. Intohimo omaa työtänsä kohtaan voi aivan yhtä hyvin ilmetä hiljaisena puurtamisena, omaan työhön uppoutumisena, ilman että kyseisen henkilön suusta tulisi yhtään ylisanaa omasta tekemisestä. Kaikkien ei tarvitse olla ihmisiä, jotka huutavat omaa innostustaan toisille, joskus riittää se että itse tietää, ja että ne ihmiset, jotka ovat tukenasi osaavat arvosta sitä mitä teet.

Olemme Leading Passion -hankkeessa tutkineet kuinka sisäinen motivaatio työtä kohtaan muodostuu eri organisaatioissa. Eräs tärkeimmistä tekijöistä sisäinen motivaation vahvistumiselle on se, että pystyy kokemaan autonomian tunnetta työssään. Autonomian tunne liittyy siihen että pystyy vaikuttamaan siihen mitä tekee ja miten tekee. Olemme löytäneet mittauksessa autonomian kokemukseen vaikuttavat neljä tekijää: mahdollisuus vaikuttaa työnkuvaansa, oman työnsä kehittämiseen kannustaminen, työn kokeminen sitoutumisen arvoisena sekä halua kertoa työstään ylpeydellä ystävilleen. Viimeistä tekijää olen itse alkanut kutsumaan “baarifaktoriksi” eli kuinka innostuneesti kerrot työstäsi perjantai-iltana kavereillesi oluen äärellä. Meille on myös selvinnyt että kyseinen tekijä on vahvimmin autonomian kokemuksen kanssa korreloiva asia mittauksessamme.

Kaikki me tiedämme että eri ihmiset ilmaisevat itseään eri tavalla. Itse tykkään lainata vanhaa viisautta siitä että luultavammin se joka huutaa kovimmin onnettomuuspaikalla, ei välttämättä ole se joka tarvitsee eniten apua. Sama asia tuntuu usein pätevän innostukseen työtä kohtaan. Itse asiassa mittauksessamme korkeimmat tulokset saanut organisaatio on Pipelife Finland Oy, jonka työntekijät ovat hyvin perinteisessä tuotantotyössä. Lisäksi työntekijöiden innostus ei muistuta hehkutusta, vaan se näkyy vakaana varmuutena omasta ammattitaidosta ja siitä että juuri oma työ on itselleen sopivaa. Eli hiljaista perinteistä suomalaista innostusta, juuri siinä klassisessa muodossa joka on jo kulttuurimme kautta iskostunut tajuntaamme. Vaikka emme itse käyttäisi tätä innostuksen tapaa, niin takuuvarmasti tunnistamme sen. Tätäkin innostuksen muotoa voi ilmaista perjantaisin baareissa, siihen kuuluvalla kauniin jäyhällä tavalla.

Hiljainen innostus on ihan yhtä hyvää kuin esimerkiksi amerikkalaistyylinen nostatus, ei siis parempaa, vaan erilaista. Lähtökohtana tulisikin olla että jokaiselle olisi mahdollisuus innostua omalla tavallaan. Ja se mitä se vaatii meiltä muilta kanssaeläjiltä on, että pystymme ymmärtämään ja tunnistamaan erilaisia innostuksen muotoja ihmisissä ja kunnioittamaan niitä.

Reima Launonen, hankejohtaja, tutkija & valmentaja, Filosofian Akatemia

Huipputunnelmissa huippuseminaarissa

Laatiessamme Leading Passion –projektihakemusta viime syksynä päätimme, että jos saamme hankerahoituksen, kutsumme sisäisen motivaatioteorian gurun professori Richard Ryanin Suomeen. Keskiviikkona 13.5. Ryan puhui Innostuksen johtaminen –seminaarissamme yli 300-henkiselle yleisölle. Ryanin lisäksi onnistuimme houkuttelemaan seminaariimme kolme muuta huippuesitelmöitsijää. FT Frank Martela on hankkeemme tutkija, toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää Pipelife Finlandista on ohjausryhmämme puheenjohtaja ja KTT Minna Hiillos on Haaga-Helian yksikköjohtaja. Tauolla meitä inspiroi Pauliina Kallion harppuesitys. Seminaari järjestettiin Aalto-yliopiston Otaniemen kampuksen Alvar Aallon suunnittelemassa upeassa A-salissa, jossa katto on korkealla, mutta niin oli tunnelmakin.

Pitääkö esimieheni minusta
Professori Richard Ryan on tehnyt menestyksekkään tutkijauran Rochesterin yliopistossa. Työparinsa Edward Decin kanssa hän kehitti sisäisen motivaation teorian. Richard Ryan on kirjoittanut yli 300 tieteellistä artikkelia, joihin on viitattu yli 100 000 kertaa. Viime vuonna Richard Ryan on siirtynyt professoriksi Australian Catholic Universityyn.

Innostuksen johtaminen –seminaarissa kuuntelijoille professori Ryan piti erinomaisen esitelmän, jossa tieteellinen tieto yhdistyi konkreettisiin käytännön johtajille, opettajille, valmentajille ja kasvattajille annettuihin vinkkeihin. Hän painotti, että johtajan (tai opettajan, valmentajan tai kasvattajan) tehtävänä ei ole motivointi, vaan sellaisen ilmapiirin rakentaminen, jossa ihminen pääsee käyttämään sisäistä motivaatiotaan. Ihmiset kyllä tajuavat, kehutaanko heitä kontrolloidusti vai autenttisesti ja yksilön vahvuuksia kehittäen. Yksi halvimmista motivaatiointerventioista Ryanin mukaan onkin se, että esimies luo ilmapiirin, jossa työntekijä tuntee, että esimies aidosti välittää hänestä.

Professori Richard Ryan

Elämän tarkoitus
FT Frank Martela täräytti lennokkaan puheenvuoronsa aluksi, että yleisöä on huijattu kun heidät kutsuttiin tulemaan johtamisen seminaariin, sillä oikeasti aiheena on ihmisyys. Frank Martela on työskennellyt vierailevana tutkijana Richard Ryanin tutkimusryhmässä Rochesterin yliopistossa. Yksi Martelan tieteellisistä intohimoista on osoittaa, että Decin ja Ryanin sisäisen motivaation teorian peruspilareiden vapauden, virtauksen ja vastuun lisäksi on olemassa neljäs tekijä: haluamme tuottaa muille ihmisille hyvää. Frank Martela kertoi, että ihmiset toistuvasti kysyvät filosofilta, mikä on elämän tarkoitus. Seminaariyleisölle Martela kiteytti elämän tarkoituksena olevan se, että tekee itsestään merkityksellisen muille ihmisille tekemällä itselleen merkityksellisiä asioita. John Lennon laulusta virikkeen saatuaan Frank Martela määritteli vielä puheenvuoronsa lopuksi mitä on onni: ”Happiness is what happens to you when you are busy doing meaningful things”.

Johtaminen on palveluammatti
Kimmo Kedonpää kertoi esityksessään, että aloittaessaan Pipelife Finlandin toimitusjohtajana yksi hänen ensimmäistä toimeksiannoistaan oli sulkea Utajärven tehdas, koska se oli ”huonoin tehdas ikinä”. Kimmo Kedonpää näytti seminaariyleisölle myös lehtileikkeen, jossa Pipelife oli samoihin aikoihin otsikoitu kemian teollisuuden karmeimmaksi yritykseksi. Tilanteesta on ollut pitkä matka nykypäivään. Pipelife Finland valittiin vuoden 2015 Great Place to Work –kilpailussa yleisen sarjan toiseksi parhaaksi. Kimmo Kedonpää kertoi, miten mittava muutos on tehty. ”Johtaminen on palveluammatti”, Kedonpää määritteli ja jatkoi: ”Ihmiset eivät vastusta muutosta vaan muutetuksi tulemista.” Avainasemassa Pipelifen muutoksessa on ollut työntekijöitä osallistava toimintakulttuuri, joka näkyy ihmisten arvostuksena ja aktiivisena aloitetoimintana. ”Ylin johto päättää mitä tehdään, keskijohto milloin tehdään ja työntekijät miten tehdään”, kuvasi Kimmo Kedonpää Pipelifen marssijärjestystä. ”Kun innostuu, niin onnistuu!”

Naisjohtajat: ei näpertelyä vaan nähdään isosti
Seminaarin päätti KTT Minna Hiilloksen esitys, jossa hän käsitteli monipuolisesti naisjohtajuutta ja sen esteitä. Minna Hiillos on tehnyt monipuolisen uran johtamisen tutkijana ja opettajana sekä naisjohtajana. Hän valitteli, että naisten osuus johtamistehtävissä ei ole juurikaan kasvanut sen 20 vuoden aikana, jona hän on seurannut suomalaista naisjohtajuutta. Mikä sitten innostaisi naisia tarttumaan johtajapesteihin? Tärkeä rooli on naisjohtajan puolisolla, onko hän naisjohtajan uraa edistävä veturi, naista kirittävä sparraaja, lisäarvoa tuottava väline, joustavoittava kuminauha vai naisjohtajan uraa hankaloittava pieni mies. Minna Hiillos kehotti esityksensä lopuksi naisia näkemään ja tekemään isosti eikä sortumaan näpertelyyn.

Runsaat twiitit ja yleisön kommentit ennen ja jälkeen seminaarin tuottivat merkityksellisyyden tunnetta koko hanketiimille. Kiitos seminaariyleisö ja loistavat puhujat siitä, että saimme kokea kanssanne innostavan seminaaripäivän! Seminaarin tallenne löytyy täältä ja materiaalit täältä.

 

 

 

 

 

 

 

 

Leading Passion –seminaaria suunnittelemassa Otaniemessä Kuvassa: Jonna Pääkkönen, Reima Launonen, Tuukka Kostamo ja Joonas Pesonen

Johanna Vuori, Leading Passion –hankkeen projektipäällikkö

Uudenlaista johtajuutta tarvitaan – Vai tarvitaanko?

TuukkaKostamo“Olemme tilanteessa, joka edellyttää uudenlaista johtajuutta.” Kuulostaako tutulta? Se ei olisi mikään yllätys. Kenties poimit ajatuksen Juha Sipilän lauantain 25.4 puheesta Keskustan puoluevaltuustolle Helsingissä: “Edessä on vaikeitakin päätöksiä, jotka edellyttävät uudenlaista johtajuutta”? Tai ehkä Sitran tuoreista pohdinnoista julkishallinnon johtajuudesta? Myös esimerkiksi Sote-uudistuksen onnistuminen tarvitsee uudenlaista johtamista entisen Sosiaali- ja terveysministeri Laura Rädyn mukaan. Microsoftin ja Työterveyslaitoksen järjestämän 4. etätyöpäivän teemana 18.9.2014 puolestaan oli “Työn uusi johtajuus” . Pelkästään viime vuoden ajalta vastaavia esimerkkejä löytyy kymmenittäin. Uuden johtajuuden tarve lienee siis tullut kaikille selväksi?

Vastaavat vaatimukset “uudenlaisesta johtajuudesta” eivät ole mikään uusi tai harvinainen ilmiö. Sama vaatimus nousee esiin aina, kun halutaan viestiä muutoksen tarpeesta. Myös kriisien jälkeen vanhaa johtajuutta syytetään ja uutta vaaditaan; tämä ilmiö näkyi hienosti mm. Enronin tai vaikkapa viimeisimmän finanssikriisin aikana. Alvesson ja Spicer kiteyttävät nykyisen johtajuuskeskustelun artikkelissaan osuvasti: “Joka päivä kuulemme vaatimuksia johtajuuden parantamisesta liike-elämässä, valtionjohdossa ja yksityissektorilla. Johtajuudesta on tullut kaikenkattava ratkaisu miltei jokaiseen ongelmaan riippumatta tilanteesta tai ympäristöstä “. Johtajuus on hyvä syntipukki virheille, ja toisaalta kohde toiveille paremmasta tulevaisuudesta.

Kuitenkin, jos näitä viimeisimpiä uuden johtajuuden vaatimuksia tutkitaan hieman tarkemmin, niin niissä on enemmän perää kuin monissa muissa haihatteluissa. Sieltä nimittäin löytyy viittauksia todellisiin viime vuosien kehityskulkuihin. Globalisaatio muuttaa työtä ja organisaatioita, työ itsessään ja työelämän säännöt ovat muuttumassa, uusi sukupolvi edellyttää työltä eri asioita kuin ennen, maailmanlaajuisen tietoverkon yhdistyminen älypuhelimiin tarjoaa valtavat mahdollisuudet uusien palvelujen tarjoamiselle ja niin edelleen.

Näiden muutosten kourissa lienee selvää kaikille, ettei organisaatioita enää voi johtaa kuin muinaisella “tehtaan lattialla”. Yritysten toimintakulttuuri vaikuttaakin muuttuneen, jos katsoo esimerkiksi maailmalla paljon huomiota saaneiden uusien, erilaista johtajuutta toteuttavien yritysten toimintaa. Googlen innovatiiviseen toimintakulttuuriin viittaaminen alkaa olla jo klisee tässä keskustelussa. Muita esimerkkejä ovat mm. Valve ja Suomesta esimerkiksi Reaktor. Näiden ja useiden muiden valopilkkujen taakse jää kuitenkin se todellisuus, jossa yllättävän monet organisaatiot vielä ovat: puheet uudesta johtajuudesta ovat edelleen puheen tasolla. Vuonna 2008 strategiaguru Gary Hamel totesi Talouselämän haastattelussa, että ” Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia.” Tietä uudenlaiseen johtamiseen etsitään ja vaikka se on joissakin yrityksissä löydettykin, niin monessa etsintä on vielä kesken.

Johtajuuskeskustelua vaivaa se, ettei oikein kukaan ota kantaa siihen, mitä johtajuudella itse asiassa tarkoitetaan. Väitteisiin uudenlaisen johtajuuden tarpeesta tekee mieli vastata, että mitä tässä siis oikein tarvitaan? Mitä pitää tehdä eri tavalla, ja miten? Lisäksi, samalla kun kommentoijat ovat yhtä mieltä siitä, että uutta johtajuutta tarvitaan, niin kaikilla tuntuu olevan oma muista eroava näkemyksensä siitä, millaista sen pitää olla. Millaista johtajuutta siis tässä nykyisessä muuttuvassa tilanteessa tarvitaan Suomessa? Maaliskuun postauksessaan Frank tarjoaa tähän tutkimuksiin perustuvaa vastausta: yritysten tulisi tukea työntekijöiden innostusta ja sisäistä motivaatiota. Mm. innovaatioiden syntymisen edellytyksenä on kulttuuri, joka tukee luovuutta, itseilmaisua, henkilökohtaista kasvua ja tekemiseen uppoutumista. Nämä ovat ehdottomasti tavoiteltavia asioita ja hyviä ohjenuoria johtamisen kehittämiseen.

Miten tällaista innostusta ja sisäistä motivaatiota tukevaa kulttuuria sitten rakennetaan? Minkälaiset käytännön johtamisen tavat tukevat ja mitkä toisaalta estävät innostuksen syntymistä? Miten sisäistä motivaatiota voidaan tukea arjen työn tasolla? Muun muassa näitä kysymyksiä ratkomme Leading Passion -hankkeessamme. Yhdessä yhteistyökumppaniemme kanssa tutkimme mm. sitä, miten innostusta ja työn imua voi tukea eri toimintaympäristöissä tehtaasta toimistoon. Monitieteellinen lähestymistapamme mahdollistaa näiden teemojen tarkastelemisen useista eri näkökulmista.

Omasta mielestäni ehkä tärkein piirre tutkimuksessamme on kuitenkin se, että otamme yritysten jokapäiväiset käytännöt yksityiskohtaiseen tarkasteluun. Kokemukset innostuksesta ja työn imusta nousevat vahvasti siitä, millaista työpaikkamme arki on: työpaikan ilmapiiri ja työntekijöiden väliset suhteet, johtamiskäytännöt, rutiinit, tilat, IT-järjestelmät jne. – nämä kaikki ovat yhdessä muokkaamassa innostumistamme tai lannistumistamme. Kaikki työn elementit yhdistyvät eri tavalla eri työpaikoilla, mistä syystä niiden vuorovaikutuksen mekanismien yksityiskohtainen tarkastelu on keskeistä. Tutkimuksemme lisää ymmärrystä siitä, miten työn arki muokkaa innostuksen kokemuksia ja miten näiden kokemusten syntymistä voisi tukea. Tätä kautta olemme osaltamme vastaamassa kysymykseen siitä, miten Suomessa voidaan vastata vaatimuksiin uudesta, muuttuvaan tilanteeseen paremmin sopivasta johtajuudesta.

Tuukka Kostamo